實施ERP項目的過程經(jīng)常給人帶來如閉門造車的感覺。然而究竟是什么原因造成了混亂的場面？是實施顧問？是實施ERP的企業(yè)自身？還是企業(yè)的高層決策者？筆者認為，ERP實施中出現(xiàn)混亂的主要原因有如下幾個：
①沒有搭建一個好的班子
任何事情都是以人為先，沒有人什么都談不上。一位企業(yè)管理的培訓講師講的好：企業(yè)的“企”字，如果沒有“人”，也就停“止”了，而ERP項目實施開始的第一個實質性事務就是成立一個項目小組。項目小組的執(zhí)行力直接影響著ERP項目的整體效率，是成功還是失敗，關鍵在于項目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項目組的主次關系。
筆者參與的一次Mapics項目實施，就沒有搭建有執(zhí)行力的項目組織，也沒有明確的分工與落實成員職責，項目開始實施那天，一位分管業(yè)務的副總經(jīng)理到現(xiàn)場將一位顧問向員工們介紹了一下，沒有宣布項目小組成員的名單，也沒有公布項目的負責人，這樣一個所謂的項目啟動會議就草草結束。
事實上在搭建班子的同時，召開一次成功的項目啟動會議有這樣幾個意義：
a.對于客戶企業(yè)的高層決策者來說，這是一次統(tǒng)一思想、建立信心、掃除未來實施ERP項目障礙的過程。
b.對于項目的負責人來說，這是一次公司向其正式授權的機會，同時也明確了項目負責人的責任與權力。
c.讓各個部門與項目小組成員在這次會議上明確項目該如何實施，宣布項目實施計劃，項目成員的職責與工作分配等事情。
②培訓缺乏有效的方法
很多公司對員工培訓時都是從各個部門抓幾個人過來，臨時通知他們要進行ERP操作培訓，這些參加培訓的人有的半途走人，有的開小差，最后剩下的廖廖無幾。因此每次培訓都會聽到這樣的聲音：
ERP我懂都不懂，叫我培訓什么？現(xiàn)在是生產(chǎn)忙的時候，還這么一些屁事，不如干點實事來點實在一點；他們研發(fā)部門培訓跟我們部門又沒關系，關我們什么事，培訓簡直是浪費時間；培訓不是用英語就是專業(yè)術語，我看也看不懂，聽也聽不懂，培訓了半天，還是一頭霧水……
實際上，培訓不僅僅是教用戶如何用系統(tǒng)，難的是如何教用戶樹立起ERP基本的觀念和將企業(yè)業(yè)務流程在系統(tǒng)中實現(xiàn)。培訓需要分層次，可以分為高中層干部及項目小組、關鍵用戶、最終用戶的培訓，制定明確的培訓計劃，嚴格按計劃來進行培訓，培訓要切合實際，最好跟企業(yè)的實際結合，而且培訓要進行考核，實操或者考核才能反映培訓的效果。
③缺乏一個有影響力的主導者
實施ERP還需要一個有影響力、能夠調(diào)動各方資源的主導者。主導者的素質方面要求比較高,需要熟悉ERP的基礎理論,對公司整體業(yè)務有較深的了解,而且熟悉電腦基礎知識。而筆者參與的項目實施卻從外部招聘了一個人,他完全不了解企業(yè)的實際需求,對企業(yè)的流程也不熟悉,即使有了最高層的授權,項目卻不一定會成功。
④領導重視程度不夠
ERP實施是“一把手”工程，然而要真正落實到實處。主管領導不能只放下一句話：“反正是某某某負責，你們找他就行了”，然后開車視察一圈就完事大吉。
ERP的實施范圍橫跨企業(yè)的每一個部門，實施的時候需要調(diào)動每個部門的資源，這些工作就需要“一把手”領導的支持。因為在企業(yè)中，能夠跨部門協(xié)調(diào)和能夠調(diào)動資源的就是企業(yè)的“一把手”，所以“一把手”不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班準時開關機，就說明對信息化有決心；一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，作為榜樣，真正帶動大家與項目互動起來。
⑤缺乏溝通與協(xié)作
筆者參與的項目已經(jīng)啟動一個多月了，卻沒有看見項目小組正式開一次會，只看見新招來的項目負責人在跳獨舞。電影《少林足球》中有一句經(jīng)典