中國ERP實施的成功率大約在20%左右，這個數(shù)字很多專業(yè)人士都認可。但奇怪的是，這么多年大家所了解的失敗案例也不過三露、哈藥、標致以及家電行業(yè)燈塔計劃的長虹，難道剩下80%的失敗或“半吊子工程”都人間蒸發(fā)了嗎?聯(lián)想總裁柳傳志在上ERP前悲壯地說“上ERP找死，不上ERP等死”，結(jié)果聯(lián)想?yún)s沒死，反而收購了IBM PC。更讓人沒有預(yù)料到的是，這句話后來在業(yè)界廣為流傳、影響極大，給企業(yè)上ERP帶來了更多的迷霧和疑團。
通常企業(yè)在實施ERP之前，顧問公司、軟件商、項目監(jiān)理公司和企業(yè)四方在ERP選型前的目標是高度一致，但合同正式簽定后，四方便開始站在自身立場上維護各自小集團的短期利益，不僅是甲方、乙方角色顛倒的問題，更重要的是偏離了既定的目標，使順利回款變成實施方ERP項目組的主要職責(zé)了。最終造就實施ERP項目的80%是半吊子工程，企業(yè)和用戶之間互相扯皮，很難說清楚是誰的責(zé)任，結(jié)局是大不了不付賬，或少付一些就草草了事。
軟件以其獨特的形式存在，軟件本身絕對不是管理思想，更不可能是先進的管理思想，但它卻是管理思想的載體。ERP軟件經(jīng)過多年的應(yīng)用，將一些先進用戶的管理思想、管理方法和工作流程固化在了軟件里。但是不要因為ERP頭上的光環(huán)就把它當作企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，企業(yè)的戰(zhàn)略依然要依靠經(jīng)營者的智慧來打造，而ERP只是為企業(yè)戰(zhàn)略開路的利劍罷了，而且還要小心這把雙刃劍不要割到自己的手。
國內(nèi)專家評價ERP失敗的基準無外乎ERP推進的精度與進度。所謂精度就是實現(xiàn)的目標與企業(yè)當初設(shè)定的目標是否吻合;所謂進度就是計劃完成的時間，而很多企業(yè)都是先實施第一期，失敗了仍繼續(xù)推進第二期，最后只能變成了遙遙無期。首先企業(yè)在上ERP之前設(shè)定的目標是否合理，設(shè)定目標的人是否了解ERP軟件的功能和企業(yè)的實際管理現(xiàn)狀，否則企業(yè)在推進ERP的成敗從制定目標時就已經(jīng)埋下了伏筆。
患上“富貴病”
A企業(yè)實施國外某著名的ERP軟件，項目結(jié)項、實施方顧問撤走以后，經(jīng)過一段時間運行，客戶方認為項目不成功，原因是所實施的各模塊之間沒有集成，數(shù)據(jù)不能關(guān)聯(lián)，某些模塊的數(shù)據(jù)還需要手工錄入。例如財務(wù)模塊中的產(chǎn)品成本計算，生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)需要人工錄入，而當初供應(yīng)商方面的宣傳資料卻把“各模塊相互集成”這一功能吹得天花亂墜。另外，軟件當中很重要的部分——生產(chǎn)模塊，基本沒有使用。于是，客戶方開始抱怨，投入幾百萬，卻沒什么效果，好像得了“富貴病”，本想來個高檔消費，不料卻是花錢買罪受。
是什么原因?qū)е乱粋€本是赫赫有名的軟件系統(tǒng)連基本功能也沒發(fā)揮出來呢?我們來綜合分析一下效果:
效果之一:流程概念的建立。
實施ERP以前，流程的概念只是存在于A企業(yè)人員的頭腦中。對于工藝流程，大部分都是寫在工藝文件上，但是，對于其他的業(yè)務(wù)流程，例如采購流程、銷售流程、設(shè)計開發(fā)流程等等，卻沒有記錄整理，形成文件，大家只是憑感覺，這就導(dǎo)致了同樣的事情、同樣的條件，不同人辦的結(jié)果卻不盡相同。在實施了ERP以后，流程的概念開始在大家的頭腦中建立起來，這無疑是成功的一面。
效果之二:“全局一盤棋”的思想開始在各個部門、各個崗位之間逐步形成。
實施ERP以前，由于“部門本位主義”，各部門考慮問題僅從自己的利益出發(fā)，雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化，但是對于全局卻無法做到最優(yōu)。實施ERP以后，由于系統(tǒng)能夠以主生產(chǎn)計劃為主線，展開物料需求、能力需求、工單排產(chǎn)、加工日歷等，所有環(huán)節(jié)全部圍繞客戶訂單展開，既能夠保證訂單按時交貨，又能夠使流動資金降到最低，這同時也提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。