有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我，他到香港考察時，聽說項(xiàng)目管理最流行也最有效，于是很關(guān)心如何采用項(xiàng)目管理的方法。這是很多經(jīng)理人都關(guān)心的話題，也是我近幾年咨詢生涯中，一直研究的問題。企業(yè)項(xiàng)目化管理，可能是推動戰(zhàn)略實(shí)施，提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國著名學(xué)者羅伯特.格雷厄姆所說：“項(xiàng)目管理是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項(xiàng)目的水平”。
所謂項(xiàng)目管理水平，可以分為三個層次：第一個層次是項(xiàng)目管理，第二個層次是多項(xiàng)目管理，第三個層次是企業(yè)項(xiàng)目管理管理。我們先看看項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理和企業(yè)項(xiàng)目化管理的區(qū)別，然后分析項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，最后請大家一起來思考從項(xiàng)目管理提升到項(xiàng)目化管理的方法。
統(tǒng)一概念的內(nèi)涵，是分享思想的基礎(chǔ)。所謂項(xiàng)目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，或者為實(shí)現(xiàn)一個明確的目標(biāo)，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個為期3天的培訓(xùn)，或者一個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，都是相對獨(dú)立的項(xiàng)目。而人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理日常的工作，則不算是項(xiàng)目。而項(xiàng)目管理呢，就是項(xiàng)目執(zhí)行過程中的計劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。
那么什么是多項(xiàng)目管理呢？多項(xiàng)目管理就是同時有幾個甚至幾十個項(xiàng)目在執(zhí)行，項(xiàng)目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項(xiàng)目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項(xiàng)目管理的內(nèi)容。比如房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時開發(fā)多個樓盤，如果各個項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行，就是相對簡單的項(xiàng)目管理，單是如果幾個項(xiàng)目，同意協(xié)調(diào)管理，就是多項(xiàng)目管理。
企業(yè)項(xiàng)目化組合管理（簡稱項(xiàng)目化管理）看起來與多項(xiàng)目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實(shí)際上有本質(zhì)的不同。清華大學(xué)蔚林巍教授認(rèn)為，項(xiàng)目化管理就是項(xiàng)目管理的擴(kuò)展、就是將項(xiàng)目管理模式化、大規(guī)模地應(yīng)用于企業(yè)管理之中。項(xiàng)目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項(xiàng)目管理和全面計劃管理、項(xiàng)目組合管理等。
我習(xí)慣于從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題。一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可以看作一個龐大的系統(tǒng)，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進(jìn)。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標(biāo)和責(zé)任明確的項(xiàng)目，可以明確立項(xiàng)并采取項(xiàng)目管理的手段去推進(jìn)。另一類則是常規(guī)性、長期性或者瑣碎的工作，沒有短期內(nèi)容以衡量的明確目標(biāo)和成效。如果企業(yè)把有條件立項(xiàng)的工作，盡可能都用項(xiàng)目管理方式推進(jìn)，并相應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、流程制度等，建立適應(yīng)各種類型項(xiàng)目運(yùn)行的管理平臺作為支撐，就叫做企業(yè)的項(xiàng)目化管理。
項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項(xiàng)目化管理確實(shí)是把項(xiàng)目管理擴(kuò)展、模式化、大規(guī)模應(yīng)用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變是一個簡單的過程。我們需要理解這種轉(zhuǎn)變對于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義，才有必要去進(jìn)一步思考和行動。
在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，我們習(xí)慣于把為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)需要做的繁雜工作，分解到各個職能部門，由職能部門負(fù)責(zé)去組織完成。只有少數(shù)的重要工作，由職能部門承擔(dān)難以推動，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項(xiàng)目管理。但是，企業(yè)并沒有做這樣的思考：年度計劃中，究竟有多少工作適合于用項(xiàng)目管理的方式去推進(jìn)，而且這些工作順利完的話，企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有充分的保障？其他沒有納入項(xiàng)目管理的工作，為了配合支持個項(xiàng)目的進(jìn)程，推進(jìn)起來是否也能變得更容易了？
換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃時，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔(dān)的工作，都叫給部門去執(zhí)行，部門推動困難的工作，才采取項(xiàng)目管理的方式來推動呢？還是反過來，凡是適合用項(xiàng)目管理方式推動的工作，