許多企業(yè)在選型時考慮較多的是軟件廠商的實力以及對軟件產(chǎn)品技術(shù)先進性等的比較，卻忽視了選型中最重要的資源——人。人的情緒、能力、需求和經(jīng)驗才是系統(tǒng)能否可靠運行的關(guān)鍵因素。
如何選擇合適的項目負責人
項目負責人不僅負責整個項目需求的確定，更重要是在于協(xié)調(diào)各部門完成整個工作，更要懂得ERP的基本原理和功能。
筆者參與過的項目選型中，我們考慮到信息化項目的復(fù)雜性和跨多個部門的需要，決定重新任命集團副總經(jīng)理負責整體事宜， 而不是原先的信息部經(jīng)理作項目負責人。副總經(jīng)理對企業(yè)管理非常有經(jīng)驗，但對于企業(yè)信息化和ERP的原理還剛剛接觸，再加上時間緊張，業(yè)務(wù)繁忙，他很難全力以赴促成ERP選型。因此他在選型初期階段變化無常的決定使后續(xù)的一系列工作陷入困境。這讓筆者明白到，項目負責人不僅要對管理工作很有經(jīng)驗，也要對ERP的基本功能和作用有所了解。如果項目負責人只認為ERP是利用計算機軟件促進管理工作，對真正的ERP理念不清楚也很難促進工作的開展。
如果高層人士對IT和ERP不甚了解，培訓(xùn)尤其是對高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，就顯得尤為重要。在選型之前，對項目負責人在基本IT知識技能、預(yù)期效果等進行培訓(xùn)，這不同于軟件實施顧問對系統(tǒng)和用戶進行的應(yīng)用和操作技能的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)有助于盡快形成項目負責人和領(lǐng)導(dǎo)高層間對信息化建設(shè)總體思路、步驟等的共識，明確自己所應(yīng)擔當?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用。
通過培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)負責人對IT有了更加冷靜的認識，在一定程度上會有助于高層領(lǐng)導(dǎo)負責人摒棄目前常見的兩種不好的極端思想：一是IT無用論;二是IT萬能論。現(xiàn)在很多項目失敗的原因不在技術(shù)和系統(tǒng)功能上，大多數(shù)在部門的配合上出現(xiàn)了問題，實際上還在于項目負責人的選擇上。
總之，這次選型使筆者對ERP成功關(guān)鍵的經(jīng)典語句有了更深的認識，就是：“3分的技術(shù)+7分的管理+12分的數(shù)據(jù)+20分的應(yīng)用+100分的領(lǐng)導(dǎo)重視”。
如何為項目組選擇合適的成員?
筆者參與的項目選型初期，我們有一個誤區(qū)——“ERP選型是信息中心的一幫兄弟們在做”。這樣導(dǎo)致我們在ERP選型初期經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：不知道自己需求是什么，也不知道ERP能做什么，于是決定先看系統(tǒng)。
系統(tǒng)看完，發(fā)現(xiàn)能解決的問題很多但同時也很少，好象都與自己有關(guān)，好像又遠了一點，于是再回頭做需求分析，找信息部門的人來，找業(yè)務(wù)人員來，一起商量出一個內(nèi)部需求分析報告。
而這樣的方式產(chǎn)生的問題在于：看到大型的ERP軟件時，感到功能遠比自己想得好、想得全，不知怎樣取舍;遇到中小型的ERP軟件時，則辨別不出其實現(xiàn)方式優(yōu)劣異同。如此就又回到一個老問題上，看了軟件發(fā)現(xiàn)需求不對，改進了需求心里越加沒有底，選型工作遲遲不能決斷。
以“信息中心的一幫兄弟們”為主來選型帶來的教訓(xùn)是勢必陷入迷茫。因此選型工作必須以業(yè)務(wù)問題為出發(fā)，必須要有業(yè)務(wù)人員熟悉的業(yè)務(wù)語言，要有明確的業(yè)務(wù)需求。
因此，選型時必須讓項目的使用部門全程參與標準制定和選型過程，而且讓他們成為選型和實施的責任承擔者。實際上選型的責任承擔者不能簡單框定為最終用戶，也不能只是領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該是整個項目管理團隊。
而且，ERP使用部門的非組織領(lǐng)導(dǎo)(權(quán)威或資深員工)的作用也不容忽視，因為他們可以說服最終使用者付出最大的熱情推廣，讓他們成為ERP項目組的成員，并得到最大的意見尊重是一個很好的辦法。
巧妙利用售前顧問了解軟件優(yōu)劣性
國內(nèi)外ERP廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保選型，我們可以通過關(guān)注軟件公司的售前顧問來進行評價，這是項目成功與否的關(guān)鍵所在。因為售前顧問一般會對自家產(chǎn)