自從上世紀(jì)80年代引入ERP開始(確切講當(dāng)時應(yīng)該是MRPII)，在中國已進(jìn)行了20多年的"普及"，但最終的結(jié)果卻不盡人意。從很多報刊、網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)來看，在中國實(shí)施ERP的企業(yè)成功率 不到20%，從我個人從事這行業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)看，20%可能都算比較高的，能達(dá)到10%可能就不錯了。雖然成功與失敗的評價標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的界定(到目前為止也沒有一個很好的標(biāo)準(zhǔn))，但只要是實(shí)施過的企業(yè)基本上都是不太滿意的，也可以說是不成功的，只是出于某些情況的考慮才對外宣稱所謂的"成功上線"，其結(jié)果是在顧問離開項(xiàng)目組后苦不堪言。究其原因，我認(rèn)為有如下三條：第一，中國企業(yè)的自身基礎(chǔ)比較差;第二，咨詢公司的不成熟;第三，與ERP相關(guān)的法規(guī)不健全。
本文主要從咨詢公司的不成熟說起，至于中國企業(yè)自身的基礎(chǔ)較差與一些相關(guān)法規(guī)的不健全是眾所皆知的事情這里就不詳細(xì)說明了。現(xiàn)在的咨詢公司應(yīng)該說是魚目混珠，什么樣的公司也可以說是咨詢公司，什么樣的人也可以成為咨詢顧問，更有甚者做了一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人就成了項(xiàng)目經(jīng)理，這世道真是亂了，不過事物發(fā)展的規(guī)律也有他存在的合理性，國外咨詢公司的發(fā)展也經(jīng)過了這個階段，經(jīng)過大浪淘沙才處于良性循環(huán)，中國的咨詢公司也需要經(jīng)過這個階段，看到很多"ERP顧問"在這個規(guī)律下的"沉浮"，深感在中國實(shí)施ERP的艱難，做一名"顧問"的不易!同時也有一種強(qiáng)烈的使命感：在中國目前的大環(huán)境下，如何才能成功實(shí)施ERP?
ERP項(xiàng)目管理需要深度標(biāo)準(zhǔn)化!這是我想到的最好答案。
按ERP項(xiàng)目管理的理論，一般都強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目計(jì)劃、成本、風(fēng)險、資源等幾大要素的良好控制與預(yù)防，但到了活生生的項(xiàng)目中，這幾大點(diǎn)只要是項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該知道(但也有不知道的)，可結(jié)果做出來千差萬別，把個項(xiàng)目搞的一地雞毛，還振振有詞說是客戶的問題，顧問的問題等等，總會找到千萬個理由來說明失敗是"合理的"!為什么會這樣?我覺得在中國企業(yè)自身的基礎(chǔ)下，咨詢顧問目前的素質(zhì)下，我們的項(xiàng)目管理還沒有做到進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)化，也就是本文標(biāo)題所倡導(dǎo)的"ERP項(xiàng)目管理需要深度標(biāo)準(zhǔn)化"，試想一下，絕大多數(shù)ERP項(xiàng)目的失敗基本上是由于項(xiàng)目管理不到位導(dǎo)致的，很少有項(xiàng)目說是因?yàn)榉桨冈O(shè)計(jì)的不好導(dǎo)致整個項(xiàng)目的失敗!從更深層次講，方案沒有好與壞之分，只有合適與不合適之別，最終的結(jié)果客戶是否滿意，其實(shí)也是項(xiàng)目管理要解決的問題，不能僅僅依靠顧問的一己之力。所以項(xiàng)目管理是ERP項(xiàng)目的核心，ERP項(xiàng)目管理需要深度標(biāo)準(zhǔn)化也是迫在眉睫的問題!
如何做到ERP項(xiàng)目管理深度標(biāo)準(zhǔn)化，我認(rèn)為應(yīng)該從如下幾個方面來展開：
第一，首先將項(xiàng)目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動、需求分析、目標(biāo)流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運(yùn)行等。每一大環(huán)節(jié)需要做哪些事要盡量細(xì)化，不要僅僅是一些大的原則，如項(xiàng)目準(zhǔn)備階段要解決的問題有：顧問進(jìn)駐項(xiàng)目前客戶方需提供的基本條件是什么?對方的項(xiàng)目經(jīng)理是一個什么樣的人?如何判斷客戶的執(zhí)行力?執(zhí)行力好與差的情況下我們的應(yīng)對措施是什么?如何有策略的申請專職用戶(很多項(xiàng)目都是因?yàn)闆]有專職用戶導(dǎo)致項(xiàng)目的沒完沒了)?第一次請專職用戶吃飯如何請?第一次例會打算怎么開?顧問進(jìn)項(xiàng)目組的第一天應(yīng)該做什么事情?當(dāng)然，這些只是我列舉的一些例子，如果要想深度管好一個ERP項(xiàng)目，這些還是不夠的，還有很多要想的問題。盲目的開端必然注定著悲劇性的結(jié)果!在項(xiàng)目開始前的準(zhǔn)備工作非常重要，不能過于隨意，一旦讓客戶對項(xiàng)目組的能力產(chǎn)生了懷疑，整個項(xiàng)目的進(jìn)程將會受到很大的影響，挽回?zé)o易于登天!
第二，在第一步的基礎(chǔ)上，將所有問題列成清單，每一個問題都必須要有相應(yīng)的應(yīng)對方