一個項目完成圓滿，一些項目出現(xiàn)阻礙。
一個“超級項目經(jīng)理”成功，但是項目經(jīng)驗不能很好的被其他項目借鑒。
項目成功卻沒有在整個公司的發(fā)展中起到強力的推動作用。
以上就是“項目管理”和“組織級項目管理”的差異化體現(xiàn)。
“項目管理”通常意義上是指項目經(jīng)理去管理某個項目，即項目經(jīng)理的項目管理。但是這種意義上的項目管理做好了，是否能保證一個企業(yè)組織中多個項目的運作得到成功實施，是否能確保企業(yè)的組織核心競爭力得到增強呢?答案是否定的。
相同的問題可能會出現(xiàn)在多個項目中，但是成功的經(jīng)驗卻不能被大多數(shù)的項目所采用。一個公司組織結(jié)構(gòu)大、項目數(shù)多可能導致高管人員不能深入了解項目發(fā)展情況。大型項目結(jié)構(gòu)紛繁資源復雜，如果不從組織級的高度來協(xié)調(diào)管理很容易運行失控。要解決這些問題就需要提高企業(yè)管理者“組織級項目管理”能力，這就是組織級項目管理(Organizational Project Management)所要研究的內(nèi)容。組織級項目管理的根本意義在于，通過組織級項目管理體系的建設提高組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。
組織級項目管理的概念在2002年已經(jīng)提出，它是指一個組織如何管理好該組織運作的所有項目，并從戰(zhàn)略的高度加強企業(yè)的項目管理，建立公司的項目管理體系和標準方法，并將此方法推行下去，從而保證項目的有效實施。
在當今激烈的商業(yè)競爭環(huán)境中，組織級項目管理能力的提升對一個項目主導形企業(yè)來說尤其顯得重要。用軟件行業(yè)為例，在麥肯錫公司的一項調(diào)查中表明，全球軟件開發(fā)項目中只有16%能按計劃完成——找項目難，系統(tǒng)的管理完成項目更難。而業(yè)界普遍認為印度軟件發(fā)達真正的焦點原因就在于項目管理方面。例如中國神州數(shù)碼這樣的公司，每年新發(fā)生50-60個大型的項目。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，我們可以看到，組織項目管理能力已經(jīng)逐步成為決定其生存的基本能力之一。