讀初中的時候，看到過這么一個寓言，大致意思是關于講習慣的一個小故事。
父子兩住山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父較有經驗，坐鎮(zhèn)駕車，山路崎嶇，彎道特多，兒子眼神較好，總是在要轉彎時提醒道：“爹，轉彎啦！”
有一次父親因病沒有下山，兒子一人駕車。到了彎道，牛怎么也不肯轉彎，兒子用盡各種方法，下車又推又拉，用青草誘之，牛一動不動。
到底是怎么回事？兒子百思不得其解。最后只有一個辦法了，他左右看看無人，貼近牛的耳朵大聲叫道：“爹，轉彎啦！” 牛應聲而動。
牛用條件反射的方式活著，而人則以習慣生活。人容易被習慣左右，一種生活方式過久了，習慣了，輕易的就不想作何改變。
[體會]
慣性定律講得是一個處于勻速直線運動狀態(tài)的物體，在沒有外力作用的情況下，它應永遠保持其運動狀態(tài)。其實這個定律不僅在運動學上普遍存在，在管理學上也是如此。一個員工第一次犯錯誤你沒有指正，第二次犯也沒有，則第三次...員工就會習以為常。
[案例]
習慣，對于ERP實施來說，有利有弊。利是一但員工養(yǎng)成正確的操作習慣后，一般情況下，就不會犯錯誤，所以，這就要求我們在企業(yè)里組建ERP實施團隊的時候，要注意團隊的穩(wěn)定性，若人員流動過大，新員工沒有養(yǎng)成“習慣”，就容易會出錯誤。弊是上ERP后，有些業(yè)務的操作難免同手工操作有區(qū)別，要把他改正過來并養(yǎng)成一種習慣，是有一定難度的。
記得有一次，我對一家企業(yè)的ERP運行情況進行檢查時，發(fā)現(xiàn)有些采購單雖然已經發(fā)給供應商了，但系統(tǒng)里還是沒有審核。后究其原因，是因為最近價格變化過快，還沒來得及更改價格，就把采購單發(fā)出去了，而采購單的價格要最后與供應商協(xié)商再定。
我問：“誰允許你們這么做的？以前流程不是定義用暫估入帳做嗎？”
采購員說：“那太麻煩了，我們以前手工就是這么做的。”
我知道我錯了，我忽視了“習慣的力量”?！耙郧熬褪沁@么做的”，多可怕的力量。就算以前的做法是錯誤的，你就算把他改正過來，但若不把他形成一種習慣，馬上會“舊病復發(fā)”。
[解決措施]
那要如何利用這習慣的力量，揚長避短呢？筆者認為，可以從以下幾方面入手。
第一，對手工操作流程和系統(tǒng)操作流程不符的作業(yè)，要一一列出來。在流程培訓和模擬演練的時候，要反復強調，反復操作，直到深入人心為止；在系統(tǒng)上線以后，也要把這些作業(yè)當作檢查重點。要把這些新的作業(yè)程序養(yǎng)成一種習慣，要跟手工操作一樣的熟練。
第二，高層管理者參與，要用制度來約束。無論是一開始改變作業(yè)流程，還是后來采取新作業(yè)流程，讓員工改變習慣，養(yǎng)成新的習慣，都是比較困難的。一般都要借助高層管理領導的權利，利用他們來推動流程的改革。利用他們手中的權利，把新流程當作一種制度來執(zhí)行，強迫員工來執(zhí)行。剛開始，估計會遇到阻力，會告狀，但你有高層的支持和制度的保障，就不用害怕會做無用之功。
第三，要重視對新人的培訓和管理，一開始就讓他們接受系統(tǒng)流程，不然他們接觸手工流程。從人的心理來說，第一印象是非常重要的。所以，在對新人進行培訓時，第一時間就要給他們灌輸正確的觀念，這樣可以事半功倍。
第四，對操作ERP的員工可執(zhí)行“上崗證制度”。對ERP操作員，要進行培訓和考試，合格后才能給予ERP的操作權限。這個方法，我實施ERP的時候經常用。我會根據(jù)公司的實際情況，按部門，制作幾套試題，包括實際系統(tǒng)操作，重點放在有差異的作業(yè)流程上。讓員工培訓后，進行考試，考試合格后，在系統(tǒng)里開通相應的操作權限，這樣，可以大幅度的減少錯誤的發(fā)生概率。
第五，對違反新制度的員工
要及時公布及處罰，部門領導不能縱容本部門的員工。我們在管理過程中，不能讓員工養(yǎng)成了不正確的操作習慣后，再把他改正過來，讓他養(yǎng)成新的操作習慣。這無論對管理者，還是員工，都是頭疼的事情。所以，我們要在他們還沒養(yǎng)成壞習慣時，就“殺一儆百”，不能手軟。
第六，視覺化。就是把差異的和經常會發(fā)生錯誤的流程，做成一張張卡片，貼在電腦桌上。讓操作員，一坐上電腦椅，就清楚，我該按什么流程做。這也是效果很好的一個手段。
以上幾個方面，如果ERP實施員能夠參照執(zhí)行，筆者相信，會取得較好效果的。