筆者剛畢業(yè)時，是在一家制造業(yè)企業(yè)做ERP的實施員，剛開始工作，就接受了ERP項目的重大任務，當時即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開調(diào)研，到實施成功的企業(yè)去取經(jīng)，跟ERP廠商洽談。加班加點，忙了一個月，終于搞了個計劃出來。
可惜，老總一看，就把我打了回來，他說：“我不懂技術，我不關心理論，我只要具體的指標。我給你項目資金，你要給我具體的指標，如庫存周轉(zhuǎn)率，應收帳款周轉(zhuǎn)率，訂單出錯率等。
通過一番尋找，筆者發(fā)現(xiàn)很少有人做過這量化指標，有的只是研究指標。沒辦法，筆者只好又去實施成功的企業(yè)取經(jīng)，根據(jù)他們的實施評估報告，ERP實施前后數(shù)據(jù)的對比，取得了一些量化指標，如銷售定單周期，庫存周轉(zhuǎn)率等等。又經(jīng)過幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標；“一把手”看過后，也通過。同ERP廠商進行洽談時，卡住了。ERP售前顧問對我說，我們不能給你這個承諾，一定能達到這個指標；因為ERP實施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合；我們只能說，我們會使這些指標明顯的改善。
最后，量化指標只有不了了之。
分析：
筆者經(jīng)過幾年的項目磨練后，再回過頭來看看，發(fā)現(xiàn)當時犯了幾個錯誤。
一是，太注重財務指標，要知道，實施ERP不光光是是反映在財務報表上，最主要的是管理方式的變革，流程的優(yōu)化。在實施評估時，這也是我們所要關心的。
二是，在做量化指標的時候，沒有ERP專業(yè)人士的參與，有點“單相思”的感覺。
站在今天的角度，我想以前這么做是個失敗的指標，失敗的報告。那量化指標是否確實可行呢？筆者認為是可行的。但是，這里的指標不僅僅是財務上的幾個數(shù)字，而是更廣的范圍。
措施：
如何定義ERP實施指標呢？筆者認為，可以這么做，以下意見只供參考。
?。ㄒ唬┮柚皩I(yè)人士”的力量。我這里指的專業(yè)人士不是指ERP技術人才，而是指企業(yè)管理學上的專業(yè)人士。若企業(yè)本身有這方面的人才，那最好；若沒有，則要向?qū)ｉT的管理咨詢公司求教。先通過業(yè)務調(diào)研，看看哪些流程有待改善。一般企業(yè)這些方面會存在一些問題：
?。?）“應付帳款”的控制。如，一般企業(yè)都是“到貨下個月*號”付款，這就給供應商留下了一個漏洞。本來交貨期是下個月初的，他們就拼命的在這個月末進貨，所以，企業(yè)倉庫，在月末清查的時候，往往庫存爆滿。而供應商又能提前一個月收到貨款。
?。?）有的企業(yè)對“超收”也缺乏控制，導致最后庫存呆滯料增多。
（3）“備品”的管控問題，一般企業(yè)在下定單給供應商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報廢或質(zhì)量問題而重新進貨影響出貨日期。但是，在實際操作是，較難控制，比較復雜；供應商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。最后，真的發(fā)生質(zhì)量問題的時候，需要備品的時候，倉庫卻沒有。
在做業(yè)務調(diào)研時，“一把手”要親自參與，“專業(yè)人士”參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來，并注明優(yōu)先級，哪些流程是一定要優(yōu)化的；哪些流程現(xiàn)在可以放一放，在未來幾年內(nèi)來改善。
然后在選型的時候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來進行控制；尋找適合自己的控制方法。
?。ǘ┛偨Y(jié)以前發(fā)生的問題。在做規(guī)劃時，要總結(jié)以前在業(yè)務操作中，經(jīng)常發(fā)生的問題并匯總；匯總后，拿給ERP廠商看，問他們能否有效的控制此類錯誤的發(fā)生。
這里，我以電器配件企業(yè)舉例，一般會發(fā)生如下錯誤：
?。?）檢驗標準。因為用電安全現(xiàn)在越來越受重視，各個國家的檢驗標準都不同；你出口的產(chǎn)品要符合當?shù)貒业臋z驗標準，否則會發(fā)生退貨。這些標準在整個進銷存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要