在工程管理過程中，建立合同網(wǎng)絡是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度，探討如何在建設(shè)工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡，從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡架構(gòu)圖在項目建設(shè)中的作用。
建立合同網(wǎng)絡架構(gòu)的必要性
對于一個復雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務，一般說來，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：
1．總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設(shè)實行嚴格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣，客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質(zhì)的施工單位。
2．完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。
3．業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。
以上的分包模式，是目前國內(nèi)常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。本人曾參與過湖南長沙一個五星級酒店的建設(shè)(圖略)，由于缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無休止的扯皮、調(diào)解，疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費用無法控制，一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有付款，另一方面卻出現(xiàn)付款超出，工程進展沒有上來，最后工程造價很高，質(zhì)量卻不能滿意。
這種狀況在大型工程的建設(shè)中仍然有一定的普遍性。由于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡架構(gòu)的建立，造成合同關(guān)系不清的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設(shè)單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡架構(gòu)圖。通過合同網(wǎng)絡架構(gòu)圖的編制，理清項目管理的思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡架構(gòu)，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構(gòu)的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。
合同網(wǎng)絡架構(gòu)在項目管理中的作用
我認為，合同網(wǎng)絡架構(gòu)在項目管理中的地位，與項目管理中的WBS分解結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡架構(gòu)是一種組織分析結(jié)構(gòu)(OBS)，它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設(shè)的各方，包括設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設(shè)計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設(shè)備、材料供應合同。對于業(yè)主，合同架構(gòu)圖就是合同的關(guān)系圖。
建立這些關(guān)系有以下方面的作用：
1、將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
2、將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。
3、對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標。
4、確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和各項工作的順序，
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html
