隨著中國電信行業(yè)分營重組的深入，“5+1”競爭格局已逐步開成，各電信運營商為了提高自身對市場的快速響應(yīng)能力，都在逐步建立以省級為單位的運營支撐系統(tǒng)，由于系統(tǒng)規(guī)模的擴大，各系統(tǒng)集成商承建的項目將向多項目、多產(chǎn)品的方向發(fā)展。如仍采用原以事業(yè)部為單位，各自為政的項目管理模式，已很難適應(yīng)管理上的要求，因此建立與用戶統(tǒng)一界面的群組項目管理新模式勢在必行。

為什么要群組項目管理

1 管理上的需求

隨著公司市場份額的增加，將越來越多的出現(xiàn)針對同一業(yè)主（客戶），同時實施多個項目的現(xiàn)象，然而，現(xiàn)在公司大多是按產(chǎn)品線來劃分各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體，如果按原來傳統(tǒng)的事業(yè)部為單位的項目管理模式，在對于實施多個產(chǎn)品的同一個合同項目或同時實施多個產(chǎn)品的多個合同項目時就會存在一些管理的真空、重疊和沖突問題。最主要表現(xiàn)為：

一是項目缺乏整體控制，無法最佳地協(xié)調(diào)和控制各項目之間的進度，以共同實現(xiàn)項目目標，比中我們在某市電信公司實施的BSS項目，在此之前，我們曾先后實施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常出現(xiàn)進度的不一致而影響甚至制約項目之間的進度。

二是項目與項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報和多頭指揮，導(dǎo)致許多該解決的問題未能得到有效解決。當我們多個項目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認你是宏智公司，不管理你是什么部門來實施，也不管你有多少個項目組，有需求時或有問題時，只要找到宏智的人就可以，至于你們怎么解決是你們內(nèi)部的事。而我們的項目實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當然地認這此項目的技術(shù)你們（項目經(jīng)理）不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然”地各對自己的項目負責。

三是人為資源無法得到合理有效的調(diào)配利用，項目之間各自為政，資源協(xié)調(diào)非常困難，資源有效利用也不高。

針對上述出現(xiàn)的種種跡象，從管理上看，急需群組項目的管理模式，以及相應(yīng)的規(guī)范和制度的出臺。

2 客戶的需求

對于大多數(shù)電信運營商，項目的實施一般是由建設(shè)部、信息中心或系統(tǒng)使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個管理人員（或稱客戶方項目經(jīng)理）要負責多個項目的管理。如按單一的項目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項目經(jīng)理，這樣客戶就成了各項目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)中心，造成客戶花費了大量的時間在溝通和協(xié)調(diào)上，容易造成客戶的不適應(yīng)感或厭倦感。所以，他們更希望把同一公司的所有項目當做一個項目來管理，與他們只有一個接口人員現(xiàn)在在諸多招標中，客戶就明確提出所有的項目必須統(tǒng)一管理的要求，如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，此合同出現(xiàn)的問題將追溯此合同”。諸如此類的相關(guān)聯(lián)項目將有增無減，這也是各電及運營商紛紛要求系統(tǒng)集成商要統(tǒng)一，項目管理要統(tǒng)一的重要原因之一。

群組項目管理的特點

群組項目是指由兩個或兩個以上大小不一的項目組成的一組項目，而對這一組項目進行有效的管理稱之為項目群管理，項目群管理有如下幾個特點：

* 目標多樣性
* 接口多層性
* 信息復(fù)雜性
* 管理統(tǒng)一性

群組項目的來源、種類和優(yōu)點


1 群組項目的來源

群組項目的來源，歸納起來可以分為五種：

（1）合同群組項目

該項目在合同簽訂時，本身就包含多個子項目，一般以首級為單位的項目都會是一個群組，如：湖北和青海移動BOSS系統(tǒng)，既包括第三方原廠商和客戶，這種例子非常之多，也很常見。

（2）

該群組項目的特點是由多個獨立合同組成的群組，但這些獨立合同對應(yīng)的是同一個業(yè)主，并且在同一時間段上并行或交叉實施。如：新疆186項目中，包括新疆186擴容合同項目

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