修改完成后旗標(biāo)把第一期工程未付款項付給該ERP軟件公司。陳先生在項目款到位之后也辭職離開了那家軟件公司。陳先生辭職以后，該ERP公司又安排其系統(tǒng)規(guī)劃部經(jīng)理賈經(jīng)理接受旗標(biāo)的項目。

旗標(biāo)ERP項目就這樣在斷斷續(xù)續(xù)中迎來了農(nóng)歷2005年春節(jié)。春節(jié)之后顏復(fù)紅給公司寫了一份報告，報告提出鑒于兩年來這家軟件公司對旗標(biāo)ERP的實際情況，該公司對于旗標(biāo)ERP的成功不會有太大的幫助，建議公司慎重考慮第二期的ERP項目。首先，時間已經(jīng)過去了兩年，比原來預(yù)計的長了四倍。其次，ERP的實施使得公司不僅沒有減少人手反而增加了很多人手，此外也耗費了一些硬件設(shè)備。所有付出的總和都超出了原來的預(yù)計，而獲得的結(jié)果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原來的設(shè)想。同時，由于旗標(biāo)正在進(jìn)行改制，記帳方式也將做一些調(diào)整，旗標(biāo)文具最終決定暫停ERP第二期的財務(wù)、成本模塊實施。

工欲善其事必先利其器

高維信誠資訊有限公司管理咨詢事業(yè)部總經(jīng)理邵若明

“工欲善其事必先利其器”，那么從企業(yè)信息化的角度來看，我們應(yīng)當(dāng)如何理解這句話呢?我個人認(rèn)為這個“事”可以解釋為“企業(yè)核心競爭能力”，而這個“器”指得就是“信息化手段”。

那么又如何才能讓信息化這個利器有效的為企業(yè)所用呢?這就是我們現(xiàn)在要談的“利”的問題，“利”最少體現(xiàn)了三個方面的內(nèi)容:第一是信息化產(chǎn)品本身的功能需要強大而且靈活，應(yīng)當(dāng)能夠指導(dǎo)企業(yè)管理水平的提升并適應(yīng)企業(yè)的不同管理需要，當(dāng)前有很多軟件產(chǎn)品因為本身功能的不足往往會要求客戶必須這樣必須那樣，這就為信息化過程埋下了潛在的風(fēng)險。

第二是以信息手段改變企業(yè)管理和思維習(xí)慣的過程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過程中的風(fēng)險并為清晰明確的項目目標(biāo)服務(wù)，那肯定不會得到好的結(jié)果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意識，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產(chǎn)品的能力并通過信息手段切實提升企業(yè)管理水平，這樣的器才利得起來。

從該案例的描述來看從一開始便埋下了失敗的種子，而在項目實施過程中又未能有效回避主要風(fēng)險，甚至出現(xiàn)了責(zé)任認(rèn)知混淆不清的現(xiàn)象，因此項目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風(fēng)險點體現(xiàn)在以下幾方面:

非理性選擇產(chǎn)品和服務(wù)方。項目選型過程不是進(jìn)行仔細(xì)的需求與產(chǎn)品功能匹配、系統(tǒng)主流程演示確認(rèn)，同時了解服務(wù)方以前的成功客戶和長期服務(wù)能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔(dān)保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因為沒有把握”。

分階段實施的陷阱。ERP對企業(yè)最大的幫助無外乎信息集成和高效處理，一般不要將物流和財務(wù)分開實施，即使一定要分期也要先確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認(rèn)。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產(chǎn)/財務(wù)等基本業(yè)務(wù)流程先運轉(zhuǎn)起來;二期再擴(kuò)展到所有業(yè)務(wù)單元或工廠，或是增加一些質(zhì)量/設(shè)備/人事等輔助功能模塊;三期再實現(xiàn)商務(wù)智能/客戶關(guān)系管理等增值服務(wù)內(nèi)容。

所以比較好的企業(yè)信息化分階段應(yīng)該是基礎(chǔ)規(guī)范階段(數(shù)據(jù)/內(nèi)控/崗位)-流程優(yōu)化階段(效率/職責(zé)/結(jié)果導(dǎo)向)-信息分析階段(目標(biāo)/預(yù)警/決策模型)。

外部實施人員變動頻繁。這方面的問題可分解為三方面來看，第一是項目周期過長導(dǎo)致服務(wù)方難以持續(xù)投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭?！?第二是服務(wù)方缺少有效的項目管理和書面交接，換項目經(jīng)理就是非常慎重和危險的事情，一般情況下項目經(jīng)理的變動就是項目要出問題的重要征兆;第三是企業(yè)內(nèi)部推動人員的知識轉(zhuǎn)移程度不夠，自我維護(hù)和駕馭系統(tǒng)的能力不足，也從客觀上導(dǎo)致了一旦外部顧問變動就必然帶來巨大風(fēng)險。

數(shù)據(jù)管理重視程度不足。任何一

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