市場化運作機制的主要背景

長期以來，上海隧道工程股份有限公司（以下簡稱隧道股份）在發(fā)展中，比較重視工程施工和技術(shù)創(chuàng)新，但在項目管理和成本控制方面還是比較薄弱。主要問題是：分包項目成本居高不下，經(jīng)營及施工利潤空間越做越??；分包管理機制不健全，施工質(zhì)量和廉政建設(shè)難以從制度上保證；由于沒有成本優(yōu)勢及管理上的滯后，公司的市場競爭力不強。

為了更好地解決上述管理中的問題，公司在2004年初提出“發(fā)展重在質(zhì)，管理重在嚴”的治企方針。從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，重點研究了如何建立長效可行的管理機制和實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化這兩個主要環(huán)節(jié)，提出了工程分包項目面向市場、實行公開招投標的基本思路。

接下來，針對分包項目，公司決策層決定推行招投標管理的市場化運作機制。公司決定自2004年5月起，所承建的各類工程項目，其目標成本額在100萬元以上的必須進行社會公開招標。2005年1月起，又將招投標范圍從原規(guī)定的下限調(diào)整為80萬元以上。限額以下的原則上不需要進行招標，但仍須實行比價和公司統(tǒng)一審批。公司通過分包招投標市場化運作機制的實施，達到以下目的：降低工程項目成本，擴大主業(yè)利潤，提高公司經(jīng)濟運行的質(zhì)量；造就一支懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的、高素質(zhì)的職業(yè)項目經(jīng)理隊伍；培育一批誠信度高的、能與隧道股份專業(yè)互補的合格分包隊伍網(wǎng)；建立和規(guī)范建筑市場秩序，為承發(fā)包雙方創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境；有利于遏止建設(shè)領(lǐng)域常見的不健康因素以及腐敗現(xiàn)象。

分包項目招投標市場化的具體運作

明確工程分包招標管理部門及職責。項目經(jīng)理部是工程分包管理的責任單位。負責分包申請、招標文件編制、簽訂合同以及負責對中標單位進行管理；項目管理部（或?qū)I(yè)分公司）是項目經(jīng)理部的主管單位，負責對分包申請、招標文件進行預(yù)審；工程管理部是分包申請的審批單位，負責審批分包申請，考察投標單位以及審核招標文件；分包管理辦公室是分包工作的主要管理機構(gòu)，負責招標組織籌備、信息發(fā)布、考察投標單位并評定其施工資質(zhì)及資格等；經(jīng)營發(fā)展部是投標文件的審核單位，負責審核招標文件中的商務(wù)條款、報價規(guī)定以及對投標文件的完整性、響應(yīng)性進行評定；公司監(jiān)察室是招投標工作的監(jiān)督部門，負責對招投標工作的監(jiān)督；公司總經(jīng)濟師室是分包招標工作管理的責任單位，負責分包招投標文件的制定及解釋工作。

制定規(guī)范有序的招投標操作流程。在實施中，將招投標操作流程工作分為三個階段：申請審核階段、招標評標階段、中標階段。在申請審核階段：由發(fā)包的項目經(jīng)理部提出申請、做好標書，遞交給工程管理部審核，審核發(fā)包標底或總價是否控制在目標成本內(nèi)，審核同意后，通知分包管理辦公室，進行具體分包招投標工作。在招標評標階段：分包管理辦公室向外發(fā)布招投標信息，排出日程。投標單位購買招標文件后，由分包管理辦公室組織投標單位到現(xiàn)場踏勘、答疑。上述程序完成后，由分包管理辦公室通知投標單位和公司評委。開標時所有投標單位和評委同時在場，公開報價和遞交投標文件。通過當眾開標后，評委對各分包單位逐一評價打分，確定入圍單位。在中標階段：由評委根據(jù)技術(shù)標與商務(wù)標的綜合評分情況推薦中標單位，并由評委主任即項目經(jīng)理簽發(fā)意見，上報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。公司批準同意后，正式由分包管理辦公室通知中標單位辦理承分包合同手續(xù)。公司監(jiān)察室實施全過程監(jiān)督。

在整個招投標過程中有三項工作十分重要：一是招標文件的編制，這是整項工作的基礎(chǔ)；二是開好標前會，這是確保招投標工作成功的關(guān)鍵；三是搞好評標、詢標，這是招投標工作的重點。
健全嚴格的外分包項目決算審計制度。為了協(xié)助項目經(jīng)理對外分包項目的成本管理，避免虛贏實虧，確保外分包項目通過招投標、比價等途徑獲得的

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