為什么有些企業(yè)在經(jīng)歷了很多的準備工作后，項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃還是歸于失敗呢？本文講述了在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中有可能發(fā)生的某些問題。如果要想使過程有效，就必須認真考慮下述的每一種易犯的錯誤。
●缺乏CEO的贊同：任何類型的戰(zhàn)略規(guī)劃過程都必須源于高級管理層。他們必須啟動該過程，并表明他們自己的意圖。高級管理層不認可戰(zhàn)略規(guī)劃可能給職能管理層發(fā)出一個信號，即這個程序是不現(xiàn)實的。
●未重新檢查：項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個一次性的過程。它是一個需要重新檢查、反饋及更新的動態(tài)的、連續(xù)的過程。
●勝利導致的盲目：僅僅是少數(shù)幾個項目的成功，并不意味著方法是正確的，也并不以為著改進是不可能的。“你不可能做錯”的信念常常會導致失敗。
●對信息反應過度：在很短的時間內(nèi)進行過多的變革，可能會留給雇員們這樣一個印象，即該方法是有缺陷的，或者不值得費那么大勁去使用它。在這里要決定的問題是，是應該不斷進行變革呢，還是應該在結(jié)構化的時間框架基礎上進行變革。
●教育/培訓的失?。喝藗儾豢赡艹晒Φ刂貜偷貓?zhí)行一個他們不明白的方法。所以關于方法使用的培訓和教育是必不可少的。
●組織接受的失?。喝痉秶鷥?nèi)對方法的接受是必要的。要想在大型組織中達到這個目的，可能需要花費一定的時間。值得強調(diào)的是，領導的明顯支持對于全公司范圍內(nèi)的迅速接受，可能是非常必要的。
●沒有使方法簡單化：基于知道方針的簡單方法是理想的?？上?，隨著改進做得越來越多，會產(chǎn)生這樣一種趨勢，即從不正式地使用知道方針逐步變化為正式地使用政策和程序。
●把失敗歸咎于方法：項目失敗并不總是源于低劣的方法，問題可能是由于沒有很好地執(zhí)行。不切實際的目標或者沒有很好地加以界定的領導期望是不能很好執(zhí)行的兩個常見原因。好的方法并不保證一定成功，但它們的確意味著項目將得到正確的管理。
●優(yōu)先級排序的失敗：在那些重要性不同的職能領域，諸如市場和制造等領域，在制訂戰(zhàn)略性的項目目標時可能存在很大的不同。下圖顯示了從市場和制造兩個不同視角觀察的三個項目。一個通用的、全公司范圍內(nèi)的優(yōu)先排序系統(tǒng)可能是必要的。
●快速收購：有時候一個組織會購買另一家公司，作為其縱向一體化長期戰(zhàn)略的一部分。一個組織為了減少它對外部資源的依賴性而收購提供部件或原材料的供貨商，被稱為后向的一體化。一個組織收購它的產(chǎn)品銷售遞送渠道被稱為前向一體化。在上述任何一種情況下，公司的項目現(xiàn)在都會需要更多的工作，而這些必須在方法中得到說明和解釋。變革可能會很快發(fā)生。
只有致意到這些潛在的問題，一個公司才可能有希望去避免他們（或者至少將它們的負面影響減至最低）。這是項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的成功之路。
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