項目管理在建筑行業(yè)運用的時間最長，也最成功；在當前采用項目管理方式運作的行業(yè)中，IT 行業(yè)是非常頻繁和典型的。本文通過對IT 業(yè)和建筑行業(yè)的比較，對項目管理的內部制度建設進行一番探討。

1. 建筑業(yè)的項目管理現狀

建筑行業(yè)采用項目管理的時間遠遠比IT 行業(yè)、金融產業(yè)等等要長很多，在這個領域所獲得的成功也是有目共睹的。從上海的城市建設來看，六座浦江大橋、越江隧道、金茂大廈和無數的摩天大樓都順利完成，雖然偶爾也會有失敗的例子，但成功的例子不論從重要性還是數量上都是占絕對優(yōu)勢的。建筑項目成功的原因主要是以項目為中心的組織結構。下圖標顯示了組織項目管理能力和個人能力的關系：


組織能力的建設

組織能力體現在一系列的項目管理的活動中，包括組織結構的設計、職責的分配、報告制度的方法和程序、管理觀念、和承包商的關系以及人力資源管理?，F將建筑行業(yè)的項目管理內部組織能力建設情況作一小結：


組織結構。建筑企業(yè)的組織機構通常都是比較扁平的，從項目經理到最高決策機構一般不會超過兩層，這使項目的最高決策人能夠很快對相關事項作出反應。同時相關的職能部門很少也很小，一切都是以項目為中心的。這樣的組織結構使項目管理所遇到的內部阻力很小。

職責分配。項目經理的責任與權利的平衡是至關重要的。項目經理的職責是負責項目的實施，因而在項目的范圍內項目經理有權作出相關的決定，而不需要通過更高層的批準，當然他也就必須為其自己的決定負責。在建筑行業(yè)，通常都有一個或幾位項目主管人員，作為一個或者多個項目經理的直接上級，對項目的整個過程負責。這樣的項目主管人通常都是由有經驗的資深的項目經理擔任。這個職位是非常重要的，可以把項目的簽訂和實施聯系在一起，因為他對項目的整個過程負責從項目的前期到項目后評價都需要他的參與，從而保證了項目的簽訂和項目的實施不會產生大的脫節(jié)，使項目經理陷入難堪的境地。同時由于擔任這一職位所需要的項目管理專有知識，使得項目經理能通過項目管理中的報告制度，得到很好的支持和專業(yè)的幫助。

報告制度。建筑行業(yè)的扁平的組織結構和該產業(yè)所需的項目經理與管理層頻繁的溝通和交流是相適應的。報告制度的實施有利于項目的控制并保證整個企業(yè)的資源用于項目的實現。

管理理念?？蛻艄芾?、風險管理、績效評估都是廣為采用的。對于項目經理，越來越多的建筑企業(yè)將他們作為公司的重要財富。這樣的觀念能夠保持一定的人員連續(xù)性，有助于企業(yè)積累更多的知識。

與分包商的關系。在建筑行業(yè)分包的情況是極為普遍的，和分包商的關系也會直接影響到項目的成敗。良好的合作和長期建立的信任對項目的成功很有益處，在出現未曾預料到的事件時，基于這樣的關系可以使項目經理更加靈活地處理。

人力資源管理。對于組織的能力而言是非常重要的一環(huán)。新的雇員到一個新的企業(yè)總要有一個學習曲線。因而保持一定數量的項目管理人員是有必要的。
個人能力的培養(yǎng)
項目的成功有賴于很多因素，其中項目經理的起到至關重要的作用，會對項目的最終結果產生重要的影響。而組織的能力也必須借助于項目經理才能得以發(fā)揮。項目管理要求項目經理在計劃、溝通、談判方面有相應的知識，要有領導才能和解決問題的能力。成功的項目經理往往具有相應的技能和一些共同的特征：比較有經驗，有高度的責任心，有強烈的成功欲望。

項目的實施
項目的實施實際上是將前面兩種能力結合起來，促成項目的成功。項目經理的能力直接影響到項目的結果，組織的能力可以為項目經理能力的發(fā)揮提供支持。以項目為中心的組織結構和適當的授權使項目經理能夠充分利用所需的資源。

總的來說，建筑行業(yè)的企業(yè)主要通過加強組織能力、加強項目經

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