01以工作和結果為導向
真正的團隊必須是以工作和結果為導向的，并且能夠把結果做得符合要求。項目團隊必須基于項目工作任務來建立團隊成員的共同成就感，使大家形成一個利益共同體。
只有具備了共同成就感，團隊成員才能自覺遵守共同行為規(guī)則，成員之間才能夠相互支持和相互合作。盡管可用于激勵團隊成員的因素很多，如高收入、高地位，但是最終的因素還是成就感，其他許多因素都要歸結到成就感。
真正激勵人前進的是自信的成就感，而不是任何別的東西。
有些事情，哪怕別人沒有給你足夠好的評價，但你自己認為是有價值的，你自己心里對做好它們有足夠的成就感，那你也很樂意去做這些事情。
02全方位的溝通
在真正的團隊中，成員之間會開展全方位的溝通，充分共享信息。而在假的團隊中，成員往往盡量滯留信息，不把信息告訴其他成員，以便利用信息使自己具有某種獨特的優(yōu)勢。
信息資源與物質(zhì)資源不同。物質(zhì)資源通常具有獨占性或消耗性，我有你就沒有，或者用一次就沒有了。信息資源則具有非獨占性和非消耗性，可以重復利用。我不會因為與別人分享信息，而減少自己所享有的信息的份額。我與你分享了信息，當你有相關信息時，也就會愿意與我分享。這樣，不僅能使信息得到最大限度的利用，而且能促進大家之間的合作。
一個愿意與別人分享信息的人，才是真正自信的人。如果你不敢與別人分享信息，就說明你不自信。
03每個人都是核心
在真正的團隊中，每個成員都會在某個時候或某個方面成為團隊的核心，不會有任何一個成員總是處于附庸的位置。
團隊領導必須定期或不定期地反思一下，在這個時期是否有某個成員根本沒有在任何一件事情上起核心作用。如果是，那就要故意給這個成員創(chuàng)造一個機會，請他來起核心作用。
例如，團隊外出郊游，就可以交給平時沒有機會在工作中起核心作用的某個員工來組織。在組織這個活動時，他就是團隊的核心。
每個成員都能在不同的方面或不同的時候成為團隊的核心，對創(chuàng)造、維持和加強成員對團隊的歸屬感是非常重要的。那些能力稍差、崗位稍次的人，也是項目團隊必不可少的組成部分。
04成員愿意做崗位之外的事情
在真正的團隊中，每個成員不會僅僅把自己定位成所在崗位的員工，而是愿意做團隊需要自己又能做的任何事情，愿意隨時為其他成員提供幫助。而在假的團隊中，成員在做一件工作之前，往往要先考慮“這是不是我的工作”，試圖把工作推給其他成員。
在真正的團隊中，分工和崗位都是相對的，每個成員都不能局限于自己的崗位，而應該隨時準備好做任何所需要的工作，準備好給別人補位。就像一支足球隊，如果每個球員都局限于自己的位置，球隊肯定是不能贏球的。
也正像《第五項修煉》中所說，員工僅把自己定義成自己崗位上的人，是妨礙組織成為學習型組織的一大障礙。員工首先是所在組織、所在團隊的成員，然后才是某個特定崗位上的員工。
05成員樂意做出決定
在真正的團隊中，成員樂意在權限范圍內(nèi)做出自己應該做出的決定，并愿意承擔與此有關的責任。而在假的團隊中，成員會因害怕承擔責任而盡量避免做出決定，總是設法把問題上交。
不僅只有具備相應權力的人才能做出相應的決定，而且只有愿意承擔責任的人才敢于做出相應的決定。不愿意承擔責任的人，肯定不能成為好的團隊成員。
如果成員不做任何決定，不僅成員得不到應有的鍛煉，而且容易使他們成為旁觀者。因為決策是領導做的，當執(zhí)行效果不好時，成員也就可以嘲笑道：“領導也就是這個水平?！?/span>
06成員樂意在
任何時間工作
人們處理工作與休閑的關系，可以有三種模式：第一種是工作與休閑的界限比較模糊，兩者在一定程度上相互融合;第二種是工作與休閑相互獨立，界限明確，井水不犯河水;第三種是工作與休閑相互對立。
白領和專業(yè)人士，比較容易采用第一種模式。干體力活的人，比較容易采用第二種模式。我們不鼓勵人們采用第三種模式。
項目團隊成員，只要不是干純體力活的人，都應該采取第一種模式。工作與休閑的界限比較模糊，兩者相互融合，是指工作中有樂趣，休閑中有工作。
休閑不只是為了玩，而且也是為了學知識，為了工作發(fā)展。只要有心去培養(yǎng)，專業(yè)人士應該是可以做到這一點的。作為白領，作為專業(yè)人士，作為管理者，你只在八小時以內(nèi)工作，那是遠遠不夠的。