學而優(yōu)則仕，當員工表現(xiàn)優(yōu)秀，而且業(yè)績出色時，很容易被提升為項目經(jīng)理，作為對努力工作的回報。人們也相信憑借自己優(yōu)秀的表現(xiàn)，一定能夠勝任項目經(jīng)理的崗位。但事實上，很多人在第一次擔任項目經(jīng)理時，都遭受過很大的挫折，有的甚至徹底失敗。為什么有的人作為員工表現(xiàn)非常出色，而作為項目經(jīng)理表現(xiàn)卻不盡人意呢？
這就是今天要和大家分享的話題：項目經(jīng)理如何實現(xiàn)角色的轉變——從個人管理到管理他人。
擔任項目經(jīng)理往往是很多人從事的第一份管理工作。那么，究竟什么是管理呢？被稱為“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor) 認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：“所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”。
從以上兩個定義中我們可以看到管理的本質其實就是通過別人來高效完成任務。普通員工和項目經(jīng)理的本質區(qū)別是：前者只要管好自己達到個人目標即可，而后者是要調動他人的積極性，通過別人來完成工作。
因此，初次擔任項目經(jīng)理要想獲得成功需要有一個很大的轉變?？偨Y起來主要實現(xiàn)三個方面的轉變：工作理念、領導技能和時間管理。
這三個方面的轉變看起來很容易，但真正做到卻是一個很漫長而艱難的過程。比如，從技術轉做項目管理的人可能會經(jīng)常自己動手，他安排團隊成員寫技術方案，如果寫得不好，他就會親自上陣。不僅自己累得夠嗆，團隊成員還怨聲載道，毫無成就感。長此以往，項目經(jīng)理會形成惡性循環(huán)，陷入細節(jié)事務中，沒有時間思考工作計劃和人事安排等，進一步導致項目管理混亂。
初任項目經(jīng)理要成功實現(xiàn)轉型，有必要弄清楚項目經(jīng)理在工作理念、領導技能和時間管理方面的新要求，以及如何實現(xiàn)這些轉變。
轉變工作理念
知人善用，完成工作
初任項目經(jīng)理想要獲得成功，需要一個重大的轉變是他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。項目經(jīng)理的主要精力應該放在制訂項目計劃，安排合適的人做合適的工作，監(jiān)督項目進度，以及與上領導、下團隊成員和客戶等建立良好的人際關系上，而不是過多關注項目中的具體事務。項目經(jīng)理必須從內(nèi)心深處明白自己的主要職責是要協(xié)調他人，把合適的人放在合適的位置，完成工作。
關注部門的成功
部門的成功是項目成功中不可分割的一部分，任何一個項目的成功都離不開項目部門的努力?！睹艚蓍_發(fā)的藝術》作者提出“項目成功=組織成功+技術成功+個人成功”。沒有組織的成功，項目沒有任何價值；沒有技術上的成功，代碼最終將被它自身的重量壓垮；沒有個人的成功，項目經(jīng)理將很難為自己和其他員工提供激勵。
幫助團隊成員成功
項目經(jīng)理的一個重要轉變從關注自身成功轉為幫助團隊成員成功。你必須竭盡所能為團隊成員順利完成工作做好外圍工作，對團隊成員進行培訓和輔導，幫助他們提升自身的能力。
許多初任項目經(jīng)理常犯的錯誤是與團隊成員爭功。項目經(jīng)理在團隊中的業(yè)務能力和經(jīng)驗一般都是最好的，當項目取得成績時，項目經(jīng)理的個人英雄主義就容易冒頭，認為自己的功勞最大，出現(xiàn)與團隊成員爭功的情況。作為管理者在項目成功時，要學會往窗外看，把功勞歸于團隊成員。因為團隊成員的成功，就是管理者的成功。同時，當事情進展不順利的時候，作為管理者要學會朝鏡子里看，勇于承擔責任，而不是埋怨團隊成員或運氣不好。
領導技能提升和修養(yǎng)
項目經(jīng)理要通過不斷學習和練習提高領導技能。這種學習和提高要作為項目經(jīng)理日常工作的一部分加以重視，很多初任項目經(jīng)理過多關注具體