現(xiàn)實當中的很多項目經(jīng)理以前都是從事技術工作的，他們曾經(jīng)是技術專家。對于所管項目的技術方面他們是非常熟悉的，擁有技術方面的威信。
但當他們承擔管理的新角色時，很多人感到不能適應，有一位剛剛被提升為項目經(jīng)理的技術專家說：“我有時很困惑，不知道我現(xiàn)在所做的是不是應該做的?”
那么轉型為項目經(jīng)理的技術專家們，需要做出哪些調整呢？
技術專家的管理困境
技術專家型項目經(jīng)理非常愿意成為管理者，但他們不明白技術工作與管理項目間存在很多本質的區(qū)別，還是常常以技術人員的心態(tài)去處理項目管理問題。
他所擁有的技術優(yōu)勢并不一定能成為項目經(jīng)理這個角色的最大幫助，相反有可能是他們的最大弱點。
當項目團隊中某人的技術難題，是自己所擅長的閉著眼睛就能解決的問題時，或者遇到某種技術挑戰(zhàn)時，他們就會愛不釋手，將大量的時間花在這些技術工作上，而忽視了作為項目經(jīng)理的本職——管理，將自己掉進“做事”的陷阱中去。
技術專家型項目經(jīng)理一般都是實干家，他們不信賴下屬提交上來的那些報告，不相信團隊成員能像自己一樣做得那么好，因此就經(jīng)常逐個仔細地、甚至手把手地指導監(jiān)督他們的工作，而忘記了項目經(jīng)理的工作目標和工作重點，不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。
這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的項目經(jīng)理，還可能成為項目的職業(yè)“殺手”。
明確項目經(jīng)理的職責
項目經(jīng)理作為項目的負責人，要對項目進行計劃、組織、協(xié)調等工作，以確保項目的成功完成，因此項目經(jīng)理的工作職責就是整合，目標就是保證項目目標的實現(xiàn)。
項目目標需要完成很多工作任務才能實現(xiàn)，作為項目經(jīng)理不能事必躬親，將自己陷入具體工作的陷阱，而忘記了管理的職責。
根據(jù)要達到的項目目標，項目經(jīng)理要從一個確定的計劃開始，然后檢查項目所處的狀態(tài)，確保其正常，并運用管理的原理，發(fā)揮管理職能，協(xié)調人和資源，整合事情，通過項目團隊的行動，將項目帶到終點。
在這個過程中，他要經(jīng)常將項目所處的狀態(tài)和位置與項目應該在的狀態(tài)和位置進行對比，如果遇上變化的沖擊使項目出現(xiàn)偏差，就要使它盡可能回到正確的軌道上。
項目經(jīng)理的工作重點應放在如何通過溝通、協(xié)調各方面關系，為團隊成員完成項目工作創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，充分調動團隊成員的工作激情，形成團隊的共同愿景，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)項目目標而努力工作的潛能，從整體上對項目進行綜合的把握控制。
技術專家型項目經(jīng)理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事?！案嬖V你怎么干，還不如我自己干更容易”是不稱職項目經(jīng)理的表現(xiàn)。
技術專家型項目經(jīng)理必須要學會授權，特別是要將自己所熟悉、所熱愛的“技術性工作”讓團隊成員來負責，而自己將時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協(xié)調、激勵團隊和項目的整體管理上。
衡量項目經(jīng)理是否稱職乃至優(yōu)秀的標準不是看他個人做了多少工作，做了哪些工作，而是看項目團隊和項目的整體績效，項目經(jīng)理要側重于“做對的事情”，而不是像技術專家那樣側重于“把事情做對”。
注重項目成果的商業(yè)價值
任何一個項目的啟動都是為了達到一定的商業(yè)目的，獲得一定的商業(yè)價值。因此，職業(yè)項目經(jīng)理必須權衡為達到項目目標所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業(yè)、客戶以及其他利益相關者帶來的任何價值。
然而現(xiàn)實中，技術專家型項目經(jīng)理的興趣往往不在項目成果的商業(yè)價值上，而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性。
對于一個軟件工程師來說，永遠沒有完美的項目，只要允許，他們總能夠發(fā)現(xiàn)可以繼續(xù)修改的地方。