對于國際項目的項目經(jīng)理而言，定期估算每項任務(wù)的完成率是一項艱難的工作，因為項目進(jìn)度和成本績效指標(biāo)都依賴我們的估算準(zhǔn)確度。這些績效指標(biāo)展示了項目進(jìn)展是否順利，從中我們可以看出哪些任務(wù)存在問題。
有些任務(wù)的進(jìn)度可能落后于計劃，也有一些任務(wù)的進(jìn)度可能超前于計劃;有些任務(wù)的成本超支，也有一些任務(wù)的成本節(jié)省。而且，我們每月至少向公司高管層和客戶匯報一次這些績效指標(biāo)。
如果條件允許，我每月都會和相關(guān)任務(wù)的責(zé)任人坐下來一塊討論任務(wù)完成率。估算國外任務(wù)責(zé)任人及分包商的任務(wù)完成率相對更加困難一些。很多情況下，為了做出更值得信賴的完成率估算，我不得不到任務(wù)責(zé)任人的工作地進(jìn)行實地考察。
根據(jù)我項目管理職業(yè)生涯的經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)任務(wù)責(zé)任人為了顯示任務(wù)進(jìn)展良好，會高估他們的任務(wù)完成率。而當(dāng)我們對他的任務(wù)進(jìn)行層層梳理，有時精確到分鐘級別才能估算出更加可靠的任務(wù)完成率。
兩類任務(wù)難估算
我曾遇到的最大困難就是估算軟件設(shè)計工程師的任務(wù)完成率。軟件設(shè)計任務(wù)是一回事，而測試軟件及修改軟件和文檔是另一回事。大多數(shù)情況下，軟件設(shè)計人員和測試人員配對開展工作。
當(dāng)他們告訴我已經(jīng)完成了90%時，我始終不敢相信他們，因為剩下的10%可能永遠(yuǎn)也完不成。我讓他們把軟件結(jié)構(gòu)分解成可供管理的模塊或子結(jié)構(gòu)，然后逐一檢查每個模塊的狀態(tài)。
如果我在軟件設(shè)計環(huán)節(jié)察覺到任何問題，我必須立即采取激進(jìn)的措施。為了按時完成項目，有幾次甚至成本超支，我也不得不請資深的軟件設(shè)計高級工程師接手剩下的任務(wù)。
另一個難于估算任務(wù)完成率的領(lǐng)域是工程設(shè)計計算。我曾在項目計劃里分別對設(shè)計計算和計算檢查做了任務(wù)工期估算。大多情況下，檢查人員會找到設(shè)計計算中的一些錯誤或缺失項。然后，設(shè)計人員將根據(jù)檢查人員的建議和檢查結(jié)果更新計算。
之后，更新后的計算將返回給檢查人員進(jìn)行重新檢查。這個循環(huán)有時會持續(xù)四到五次，特別是用內(nèi)部新研發(fā)的軟件進(jìn)行復(fù)雜的精細(xì)計算時。一旦我的項目有大量的工程設(shè)計計算，總是會發(fā)生進(jìn)度延誤和成本超支。
兩類人員要關(guān)注
任務(wù)完成率也會受到客戶評審設(shè)計圖紙的顯著影響。大多數(shù)情況下， 客戶可能會延誤圖紙的評審和批準(zhǔn)。每當(dāng)我們收到延誤的評審反饋，總是會有一些不至于改變項目規(guī)格要求的圖紙小修意見，我們的設(shè)計人員不得不更新圖紙并重新提交客戶進(jìn)行批準(zhǔn)。
這個循環(huán)不受我的控制，畢竟我不能像給團隊成員一樣給客戶施加推力。所以，一旦涉及客戶，任務(wù)完成率估算往往變得困難。
分包商也會給估算任務(wù)完成率帶來難題。一旦分包商的進(jìn)度落后于計劃而我又沒有及時獲悉，我們就無法一起制定糾偏措施進(jìn)而消除延誤。所以，我經(jīng)常不得不派駐工程師或采購代理商到分包商處，以便能輕松地跟蹤項目任務(wù)的進(jìn)展。
最不可靠的任務(wù)完成率估算來自外國分包商。根據(jù)分包商領(lǐng)導(dǎo)人的說法，特別是發(fā)展中國家的分包商，一切都“風(fēng)平浪靜”，但是每當(dāng)我考察他們或者派美國的工程師現(xiàn)場檢查他們時，我總是能收到對任務(wù)完成情況理解不一致的反饋。為了確保任務(wù)按時且在預(yù)算內(nèi)完成，需要對發(fā)展中國家分包商的進(jìn)度進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。
從本項目中吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)
1.務(wù)必注意團隊成員對任務(wù)完成率的高估。
2.對在國外實施的任務(wù)的完成率，項目經(jīng)理可能會遇到出乎意料的誤解。
3.軟件設(shè)計工程師和機械產(chǎn)品設(shè)計工程師容易高估他們的任務(wù)完成率。
4.估算任務(wù)完成率
時必須高度關(guān)注客戶和分包商。