PMO關(guān)注于與上級組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標相聯(lián)系的項目或子項目之間的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。PMO作為流程倡導者，在實施新思想、新理念，或解決流程問題時，往往可能碰到多重阻力，以下為一些方法和技巧。
一、曲線救國法
對于新的方法和制度，甚至一些工具，在企業(yè)內(nèi)進行推廣和實施，我們希望得到企業(yè)職能單位領(lǐng)導或者高層的支持，但直接面圣，可能收不到好的效果，因為在你面對的領(lǐng)導面前，這個事情可能并不是他目前最著急。即便我們闡述清楚很多這個工作的必要性、可行性和意義，也不能打動對方，最好的結(jié)果，對方回答：好的，我再考慮一下。
那我們要思考PMO所竭力推薦的方法、制度或者工具，是要解決什么問題，歷史上發(fā)生過哪些案例，最重要的是這個問題面向?qū)ο笫钦l，那個群體(一般是基層人員，項目工作的實際執(zhí)行者)，這是否是他們的痛點，他們曾經(jīng)為此付出過什么慘痛的代價。如果有，我們就識別出來，進一步的了解他們面對的問題，對項目進度、質(zhì)量和成本的影響，PMO可以進行小范圍與這個群體的部分人員進行問題解決推進，用我們的方法、制度或者工具，與此同時需要推動這個群體通過不同的渠道去反饋問題的嚴重性，對項目影響的嚴重性，包括職能單位內(nèi)部的項目例會上反饋，甚至由他們發(fā)起的項目協(xié)調(diào)會上談起問題的嚴重性，或者在與上級不經(jīng)意的碰面的抱怨中，將問題產(chǎn)生的影響面和影響力進行擴大，以鋪墊PMO推進。
在積累與反復(fù)中，PMO需要有總夠的耐心和把握機會，再次推出方法和工具。
二、合伙人法
PMO的優(yōu)勢是對項目宏觀問題的把握準確，以及接觸更先進的項目管理理念和管理思路，PMO的成功除了得到高層領(lǐng)導的支持外，與職能單位之間也要形成很好的合作關(guān)系。這樣的合作不僅僅是推進本企業(yè)的研發(fā)項目，支持項目經(jīng)理。
為了和職能資源單位、研發(fā)單位形成良好的協(xié)作關(guān)系，PMO可以充分利用自身管理資源提供支持，比如駐點的方法，比如合作做項目，駐點需要公司的合作氛圍，和部門經(jīng)理一定的支持，駐點進行安排PMO成員直接下沉到一線研發(fā)或者職能單位，前提是帶著一些課題，進行項目管理研究工作的無縫對接。另外進行一些管理創(chuàng)新項目的合作，以推動職能單位的流程優(yōu)化，工作增效或者產(chǎn)品開發(fā)效率推進，特別是這些項目是可以推進職能單位達成KPI要求的，由此將PMO和研發(fā)單位綁定在一起。
三、共性問題法
在多項目管理過程中，隨著管理幅度的增大，公司高層往往無法得到一些問題的本質(zhì)或者決策實施之后的真實情況，PMO在參加公司級項目會議，更多從公司整體資源的角度看待問題，從解決問題實施措施延伸到執(zhí)行效果角度看待問題。
對于共性問題主要指的是項目間均產(chǎn)生的問題，需要PMO有獨到的視覺和對問題敏銳的察覺，而這些問題是職能單位和研發(fā)單位不會獲得，或者向高層匯報的內(nèi)容。
共性問題包括資源管理的共性問題，研發(fā)團隊績效的共性問題、產(chǎn)品評審的共性問題等等，當我們PMO識別出來，并進行共性問題分析，提交高層決策時，成為我們存在價值的亮點所在。
我們識別的問題不能是公眾都知道的問題，而是問題的原因是什么，背后的根源。
四、親身踐行法
PMO作為項目管理的推進者，容易陷入自我感覺良好的境地，即制度、表單這么好，為什么大家不用?結(jié)果多半是產(chǎn)生沖突，很多時候管理層