機械式思維將任何事物都看成是為了完成某項任務(wù)的機器或機器的一部分，換句話說，人們可以按照理解機器的方式來理解事物。由于人們不了解機械式思維的內(nèi)涵、本質(zhì)及特征，常常會陷入這種思維方式之中而不能自覺。要改善項目績效管理，必須從轉(zhuǎn)變思維方式開始，即從機械式思維轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)式思維上來，如果不改變思維方式，只是更換一種新的績效管理理論或方法，無法從根本上改善項目績效。
1、機械式思維兩大特征
(1)機械式思維關(guān)注的焦點在于事物的內(nèi)部、構(gòu)成元素以及這些元素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
它認為，一件事物可以由其分解開的元素予以解釋，而且這種解釋既是充分的又是必要的，因此，不需要采用其他因素來解釋這件事物。也就是說，按照機械式思維，事物的屬性或行為狀態(tài)與其所處的環(huán)境無關(guān)，事物是與環(huán)境獨立。
基于這種思維方式，在項目的績效考評時，人們總是從項目組成員身上找原因，這里面隱含著一個假設(shè)：項目組成員是造成項目績效的唯一因素。
某公司生產(chǎn)部門的經(jīng)理曾經(jīng)抱怨，說他們部門是最倒霉的，因為公司對其進行考評時，將一些他們無法控制的原因造成的損失也算在他們頭上：由于企業(yè)對供應(yīng)商欠款，供應(yīng)商提供的材料質(zhì)量不能保障，結(jié)果降低了生產(chǎn)效率;由于營銷部門的預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品不能跟上市場的變化;當(dāng)生產(chǎn)車間的設(shè)備出了故障時，由于維修部門不能及時處理，發(fā)生誤工。所有這些問題的根源都不在生產(chǎn)部門，但生產(chǎn)部門卻要為此承擔(dān)責(zé)任。
(2)機械式思維認為系統(tǒng)整體的最優(yōu)來自于各個局部的最優(yōu)。
按照機械式思維，被分解開的系統(tǒng)元素通過預(yù)先設(shè)定的功能對整體起作用，如果整體出了問題，那么一定是某個或某些元素出了問題。同樣，只要各個元素的性能得到優(yōu)化，則整體的性能也將會得到改善。
如果將整個企業(yè)看作鏈條，各個部門便是鏈條的各個環(huán)節(jié)，鏈條的重量相當(dāng)于企業(yè)的成本，鏈條的強度可比作企業(yè)的收入。只要鏈條的任何一個環(huán)節(jié)重量減少100克，整個鏈條就變輕了100克，就是說任何部門的成本降低，都會減少整個企業(yè)的成本。但對于強度來說不是這樣，任何環(huán)節(jié)強度增強1%，并不一定會讓鏈條整體增強1%，除非是原來最薄弱的環(huán)節(jié)得到增強。增加收入的做法要考慮到部門與部門之間的和諧，而對于成本，則可以隔離開來進行考慮。
運用機械式思維進行項目績效管理，管理者往往將改善績效的重點放在項目組內(nèi)部、項目組成員、出現(xiàn)問題的局部方面。他們認為項目組成員是產(chǎn)生項目成果的決定性因素，只要人的問題解決了，就會得到期望的績效;同樣，只要各個部分的績效提高了，整體的績效也就會提高。
2、偏差分析
這些無數(shù)的、細微的、原因難明的、不可控的因素造成的偏差可稱為是“共同因偏差”。共同因偏差具有以下特點：盡管其影響不同，但在整個過程中都存在;個別地看對偏差的產(chǎn)生有較小影響，但合起來對偏差的產(chǎn)生有較大影響。
特殊因偏差具有以下特點：并不總是在過程中出現(xiàn)，只是偶爾出現(xiàn);來自一般過程之外;對總體偏差有或大或小的影響，但比任何單一的共同因因素造成的影響都要大。
任何一個動態(tài)系統(tǒng)均存在共同因偏差，也可能存在特殊因偏差。
項目的績效同樣是由項目組成員的可控因素和不可控因素產(chǎn)生的。在項目的生命周期過程中，也存在兩類偏差：一類是項目系統(tǒng)的共同因偏差;另一類是項目系統(tǒng)的特殊因偏差。
由于項目
受到共同因偏差和/或特殊因偏差的影響，項目包含的各個活動具有不確定性，這些不確定性會引起統(tǒng)計波動，從而導(dǎo)致項目工期的延遲、成本的上升等。項目的活動之間是相互關(guān)聯(lián)的，由于統(tǒng)計波動的影響，在相互關(guān)聯(lián)的項目活動中，局部的改善未必能使項目的績效得到同步的提高。
一個項目活動的有效性并不是由其局部的效率決定，而是由項目系統(tǒng)中的其他制約因素決定的，在項目績效管理過程中，非瓶頸部分績效的改善不能提高項目整體績效。
當(dāng)管理者基于機械式思維進行項目績效管理時，會將項目看成是封閉的，而沒有意識到項目系統(tǒng)及其環(huán)境所產(chǎn)生的共同因偏差會對項目組成員的行為以及項目績效產(chǎn)生極大的影響。如果不改變思維方式，只是更換一種新的績效管理理論或方法，無法從根本上改善項目績效要改善項目績效管理，必須從轉(zhuǎn)變思維方式開始，即從機械式思維轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)式思維上來。