項目就像賽車一樣復(fù)雜、周邊存在著許多動態(tài)因素。同樣跟比賽一樣，知道何時需要暫停項目從長遠(yuǎn)角度來看是最好的。
你看過《Rush》這部獲獎電影嗎?電影里，F1世界冠軍賽車手，奧地利的尼基·勞達(dá)，在風(fēng)險管理方面給他的頂級競爭對手，來自英格蘭的詹姆斯·亨特上了一課。勞達(dá)先生講述，他掌控著20%這一風(fēng)險因素，任何環(huán)境因素產(chǎn)生的風(fēng)險超過這一因素都可能導(dǎo)致死亡事故。在賽季的最后一場比賽，當(dāng)勞達(dá)先生感覺風(fēng)險太大時，在暴風(fēng)雨中他停下了比賽。這一舉措將最高獎項拱手讓給了亨特先生，但勞達(dá)先生對把車停在路旁的舉措并不后悔。后來，他比亨特先生獲得了更多的世界冠軍。
下面四種跡象就需要暫停項目。
1.累積的重大問題沒有解決途徑
通常，我們在項目進(jìn)行過程中，能獲得并確定對問題的解決途徑。這些途徑有時候包括將問題上升到更高領(lǐng)導(dǎo)層面。然而，一旦項目有了很多問題并且無法確定解決途徑時，項目就達(dá)到了一個點，這些無解的問題會影響當(dāng)前跟后續(xù)的項目活動。
2.關(guān)鍵或者多個角色人員未到位
我們都面臨著為項目團(tuán)隊及時籌建找到合適水平和技能的資源的挑戰(zhàn)。對于某些特殊的技能，尋找到合適的資源可能需要幾周，這也是為什么現(xiàn)在很多項目經(jīng)理把員工到位時間編入到他們的項目計劃中。一旦項目的關(guān)鍵角色或者多個角色空缺，一般晚于計劃的員工到崗時間3周或者4周就會開始引起項目的拖延。由于本該開始的任務(wù)因為沒有資源去實施，這種拖延就發(fā)生了。
3.缺少發(fā)起人
我經(jīng)歷過發(fā)起人由于各種原因突然退出的項目，我也經(jīng)歷過項目發(fā)起人不愿再贊助項目的情形，這兩種情形下，你需要快速地找到新的項目發(fā)起人。沒有發(fā)起人，項目就沒有了關(guān)鍵決策者引導(dǎo)項目向長遠(yuǎn)發(fā)展。典型的補(bǔ)救措施是依舊保持在項目上工作，發(fā)起人角色的缺失將引發(fā)組織缺少對項目的關(guān)注度，并最終導(dǎo)致失敗。
4.不明確的或者變化著的成功標(biāo)準(zhǔn)
就像評價項目成果一樣，評價我們項目經(jīng)理通常根據(jù)取得的項目進(jìn)展程度，與此同時，當(dāng)項目面臨高風(fēng)險，能夠適時停止項目的能力也應(yīng)被評判。盡管這項能力看起來像個弱點，但停止一個將會引起太多風(fēng)險的項目，并且重新調(diào)整項目的方向，可以減少潛在的總體成本，保留項目有價值的提議。
基于新的成功標(biāo)準(zhǔn)，與項目領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊重新制定一份關(guān)于項目活動、進(jìn)度、資源、預(yù)算的新計劃。項目的成功標(biāo)準(zhǔn)必須被清楚地理解，然而，有時項目發(fā)起人的變化、商業(yè)環(huán)境的變化、其他內(nèi)部/外部因素的變化會引起項目成功因素的重大變化。如果成功標(biāo)準(zhǔn)的任何一項發(fā)生變化，都是暫停項目的好時機(jī)。