項目經理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制，項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責任。雖然項目經理在工程建設中起著舉足輕重的作用，但在實際中卻存在多方面的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
其一，項目經理的責任過大，權力過小，導致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認項目經理后，項目經理就要對整個項目負全部的責任，但是與其不成正比的是，項目經理的權力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經理的責任和權力的失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責任問題。
其二，授權模糊或沒有授權，致使項目經理對其工作職權概念模糊。企業(yè)可能會向項目經理“授權”，即項目經理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動，但是通常是很模糊的。但也可能企業(yè)沒有這樣授權。對此項目經理要么感覺手中無權，無法開展工作;要么就搞不清自己職權到底是什么。
其三，公司沒有按照項目進行利益分配，項目經理工作沒有積極性。由于企業(yè)沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性。
其四，我國項目經理就整體而言存在學識水平較低，結構不合理，缺乏崗位要求的業(yè)務知識和管理能力，尤其缺乏科技開創(chuàng)能力和國際化職業(yè)適應能力。究其原因主要在兩個方面：一方面準入項目經理職業(yè)門檻過低，項目經理培訓和資質認定流于形式，無法體現(xiàn)項目經理崗位自身應具有的專業(yè)素質要求;另一方面，項目經理的選聘僅限于企業(yè)內部，缺乏社會選聘渠道和環(huán)境，沒有社會競爭的執(zhí)業(yè)標準。
一、強化項目經理責任制
《建設工程項目管理試行辦法》、《建設工程總承包項目管理規(guī)范》和《建設工程項目管理規(guī)范》都非常明確地規(guī)定在工程建設中要堅持和實行項目經理責任制。
這里所指項目經理的范圍不僅僅指在過去的施工企業(yè)或施工階段的項目經理，而是項目管理全過程的項目經理。不論是工程總承包，還是項目管理企業(yè)為業(yè)主實施的代建制項目管理;不論是全過程的項目管理服務和項目管理承包，還是階段性的項目管理服務和項目管理承包，凡從事建設工程項目管理都必須實行項目經理責任制度。這在法規(guī)上明確了項目經理責任制。
二、確立和維護項目經理的地位與合法權利
隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化,施工企業(yè)已經初步形成了承包經營體系。一方面由于施工企業(yè)的工程任務是通過招投標艱苦競爭獲得的，企業(yè)和建設單位簽訂合同的各項條款要求，最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來;另一方面，企業(yè)要確保完成的各項經濟技術指標也要通過項目管理來實現(xiàn)，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制。通過建立以項目經理為中心的組織生產諸要素及優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目、工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理。
由于項目經理在項目管理中處于舉足輕重的地位以及他所承擔的責任重大，因此確立和維護項目經理的地位和權益非常重要。
項目經理是受企業(yè)法定代表人授權對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是施工企業(yè)法定代表人在項目上的一次授權管理