PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理），是以產(chǎn)品為中心，以應(yīng)用軟件為手段，以靈活應(yīng)對市場需求為目標，通過對企業(yè)知識型資產(chǎn)的管理，實現(xiàn)對產(chǎn)品的數(shù)據(jù)管理、項目管理、變更管理、協(xié)同管理、標準化管理、安全管理等，它應(yīng)用一系列相互一致的業(yè)務(wù)解決方案，支持產(chǎn)品信息在全企業(yè)和產(chǎn)品全生命周期內(nèi)（從概念到生命周期結(jié)束）的創(chuàng)建、管理、分發(fā)和使用，集成了流程和信息等眾多要素，企業(yè)可以更好地管理企業(yè)的知識型資產(chǎn)，加強企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新。
那么，PLM項目的執(zhí)行與控制是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)有哪些特點在實踐中遇到的問題，如何進行科學(xué)的管理呢？
在項目啟動階段，對項目風(fēng)險進行了識別分析；以此為基礎(chǔ)，項目規(guī)劃階段制訂了項目風(fēng)險管理計劃，從理論上講，項目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴格按照項目風(fēng)險管理計劃來開展工作就應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。但在項目實際運作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：
1) 項目執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，一些原本存在的風(fēng)險可能會隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級別的風(fēng)險會因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級別的風(fēng)險;一些原本不存在的風(fēng)險也會隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風(fēng)險管理的難度。
2) 項目管理組在項目執(zhí)行過程中通常會陷入到項目日常管理的瑣碎工作中。項目執(zhí)行過程已經(jīng)把項目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項目經(jīng)理縱有控制未來風(fēng)險的強烈愿望，無奈項目執(zhí)行自身的壓力導(dǎo)致其必須先著手眼前的項目布局，至于未來項目中潛在的風(fēng)險，權(quán)且不聞/不問才好。當然項目經(jīng)理還是會經(jīng)常想想未來潛在的風(fēng)險的，但應(yīng)對策略是且等風(fēng)險變成問題找上門再說。
項 3) 在風(fēng)險處置過程中，由于原來風(fēng)險管理計劃中具體風(fēng)險應(yīng)對策略的欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險處置不力。而此時如果項目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項目管理層帶來風(fēng)險管理的嚴重挫折感。故此項目管理層難以再投時間和精力在項目風(fēng)險的管理上。
凡此種種，無不是執(zhí)行層面風(fēng)險管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項目管理計劃束之高閣。事前風(fēng)險管理又變化為事后亡羊補牢式的管理。而這又導(dǎo)致客戶和實施顧問團隊雙方都不得不投入更多的時間、人力、物力和財力去化解危機，最終導(dǎo)致事倍功半的消極結(jié)果。
解決“知易行難”問題的最好辦法其實也是最簡單的辦法，其實就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對所有已確認的風(fēng)險進行記錄，并定期給出分析從而確定各風(fēng)險的優(yōu)先級別，然后對每個風(fēng)險條目給出建議的處置計劃、負責(zé)人員、希望解決的完成時間。同時對識別出的新的風(fēng)險及時記錄在案，而對可以關(guān)閉的風(fēng)險，則標記其為“已關(guān)閉”、同時給出關(guān)閉的確切時間和風(fēng)險關(guān)閉的確認人。
項 需要指出的是：任何項目成員包括項目經(jīng)理，在多項任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進行取舍時，往往主要精力會關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對于未來才可能發(fā)生的風(fēng)險，會傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。
其實這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們在壓力面前采取的非常自然的一種應(yīng)對策略。盡管不是項目風(fēng)險管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項目風(fēng)險管理過程中，項目管理層應(yīng)該予以充分的認識，并在此基礎(chǔ)上對其進行有效的規(guī)避。為此，從項目組織的角度建立日常規(guī)范的項目風(fēng)險管理機制(
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