項目情況：一個大的IT集成項目
公司現(xiàn)狀：人員比較緊缺，其中只有2人比較懂此項目技術(shù)細(xì)節(jié);一個不常駐現(xiàn)場，另一個就是執(zhí)行項目經(jīng)理張三；
項目經(jīng)理：李四，公司元老，另有個大項目的項目經(jīng)理也是他，平時工作比較忙，不常駐項目現(xiàn)場，沒有參加過PMP學(xué)習(xí)及系統(tǒng)集成項目經(jīng)理學(xué)習(xí);
執(zhí)行項目經(jīng)理三，項目實施及項目經(jīng)理出身，對此項目的技術(shù)細(xì)節(jié)比較清楚，在項目中沒有實權(quán)，屬于技術(shù)專家;
問題：項目經(jīng)理對執(zhí)行項目經(jīng)理的項目安排持有不同意見，且項目經(jīng)理李四經(jīng)常安排執(zhí)行項目經(jīng)理張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項目總體把控欠缺。
分析1：信任是項目經(jīng)理最重要的支撐
分析：作為元老的李四，掛著項目經(jīng)理的名，不懂系統(tǒng)集成也不在現(xiàn)場，在信息掌握不充分的情況下，再聰明的人做決策都難免犯錯誤。作為公司元老，同時兼管幾個項目不是不可以，但必須在精力能夠兼顧的前提下才行。從案例本身有限的信息看不出來項目經(jīng)理的職位是否意味著在公司的地位或者說關(guān)系到獎金等利益，否則僅僅從人手緊張的角度是無法解釋這種人事安排的，反倒像是公司高層在這個項目的用人上有分歧而最后折衷的一個妥協(xié)產(chǎn)物。這種情況下，無論是張三還是李四都是比較痛苦和尷尬的。站在公司領(lǐng)導(dǎo)的角度，似乎根本不是兩個人出了分歧該怎么協(xié)調(diào)的問題，因為這樣的組織分工必然會出現(xiàn)這樣的問題。站在張三的角度，最明智的做法其實是不做決策，回歸到技術(shù)專家的角色。當(dāng)然也可以保留自己的意見，至于項目的結(jié)局怎樣作為執(zhí)行經(jīng)理是不應(yīng)該也沒必要承擔(dān)什么責(zé)任的。如果張三的個人職業(yè)生涯目標(biāo)是項目經(jīng)理的話，那么這家公司其實不是一個好的發(fā)展平臺。
分析2：明確職責(zé)，按照目標(biāo)和計劃管理
1.李四和張三，各自的職責(zé)要進(jìn)行明確的定義。2.李四在制定計劃的過程中，要聽取張三的意見，合理的要予以采納。3.李四要賦予張三指揮權(quán)，讓其在現(xiàn)場做好項目整體管理工作，而不是陷入技術(shù)細(xì)節(jié)而使項目失控。4.如果是確定的項目計劃，張三就要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，按期完成項目計劃。
分析3：計劃和溝通
項目經(jīng)理對執(zhí)行項目經(jīng)理的項目安排持有不同意見。針對這個項目，首先立項之初要明確項目經(jīng)理和執(zhí)行項目經(jīng)理的分工和職責(zé)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體管理和溝通協(xié)調(diào)，執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體技術(shù)/系統(tǒng)設(shè)計。因此項目安排從職責(zé)分工來說，應(yīng)該由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。其次，項目安排意見不同，可以從兩方面解決，一方面就事論事，以項目目標(biāo)為討論點，項目安排的目的是為了達(dá)成項目目標(biāo)，既然李四是公司元老，張三對技術(shù)細(xì)節(jié)比較清楚，可見二人都屬于經(jīng)驗豐富的人員，那么可以就不同意見逐條討論，看如何安排更有利于項目，如果雙方討論仍然達(dá)不成一致，那么可以升級到公司的決策委員會或者評審委員會之類的組織討論決策。另一方面項目安排是項目計劃中的內(nèi)容，總體項目計劃及里程碑明確后，細(xì)節(jié)的項目計劃采用漸進(jìn)明晰式的制定，定期如每兩周召集所有項目成員制定詳細(xì)的項目工作計劃。李四經(jīng)常安排張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項目總體把控欠缺，我個人認(rèn)為安排張三做具體技術(shù)工作是沒有問題的，這不是導(dǎo)致項目總體把控欠缺的原因，項目總體把控是李四的事情，至于欠缺估計是由于不常駐項目現(xiàn)場且不熟悉系統(tǒng)集成引起。建議李四加強(qiáng)溝通頻度和更新溝通方式，此外對另一個不常駐現(xiàn)場的技術(shù)人員工作內(nèi)容調(diào)整下，技術(shù)工作和張三適當(dāng)均衡分配一下。公司現(xiàn)狀人員比較緊缺，這是個很