我們也意識(shí)到，想讓財(cái)務(wù)部們成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，并引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，僅采用“解決單個(gè)問題”的方式來改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，是無法在短期內(nèi)取得較好效果的。面對(duì)眾多需要解決的問題和挑戰(zhàn)，以及財(cái)務(wù)部員工需要提升的各項(xiàng)能力，如何理清思路、使財(cái)務(wù)部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關(guān)鍵。因此，當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部確定了以項(xiàng)目管理方式來解決財(cái)務(wù)管理工作中的問題，公司財(cái)務(wù)部總結(jié)出了一個(gè)財(cái)務(wù)管理工作公式：清晰的財(cái)務(wù)角色定位+綜合有效的財(cái)務(wù)運(yùn)營管理體系+嚴(yán)格的項(xiàng)目管理運(yùn)作方式。
通過對(duì)財(cái)務(wù)管理工作模式的摸索，財(cái)務(wù)部實(shí)施的以項(xiàng)目管里為手段的財(cái)務(wù)管理新模式取得了較好的效果，財(cái)務(wù)部開展了如下的項(xiàng)目活動(dòng)，包括：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定項(xiàng)目、全面預(yù)算編制項(xiàng)目、開源節(jié)流項(xiàng)目、融資項(xiàng)目、在線報(bào)銷的電子化項(xiàng)目、集團(tuán)賬戶管理、資金報(bào)告體系的搭建，等等。
在接下來的工作中，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、財(cái)務(wù)工作項(xiàng)目化、資源整合團(tuán)隊(duì)化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項(xiàng)目管理制度化、程序化、信息化都是運(yùn)用項(xiàng)目管理手段來推進(jìn)的，并取得了卓越的成效。
1、應(yīng)用案例
為保證所有財(cái)務(wù)管理工作開展過程的有序和有效，當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)具體的工作內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，確定是否以項(xiàng)目管理員工形式來開展還是單獨(dú)分配給員工來負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部制定了清晰的運(yùn)作規(guī)則，包括：篩選合適的項(xiàng)目，可操作性的評(píng)估，制定合理的實(shí)施步驟和量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施過程監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效果開展數(shù)據(jù)分析，定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目總結(jié)。
規(guī)則定清楚后，接著定項(xiàng)目小組成員，也就是項(xiàng)目管理的“司令部”成員關(guān)。財(cái)務(wù)部通常會(huì)抽調(diào)部門3名及以上的經(jīng)理組成項(xiàng)目組成員，目的是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作的力量和智慧以及合理分工。
同時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目均會(huì)預(yù)先編制項(xiàng)目計(jì)劃，并界定出項(xiàng)目起止的時(shí)間段，每個(gè)階段要達(dá)成的目標(biāo)、各階段的關(guān)鍵任務(wù)、交付的成果、可能的財(cái)務(wù)影響等等。財(cái)務(wù)管理結(jié)果的好壞都是以數(shù)字來說話和驗(yàn)證的，例如在財(cái)務(wù)部門管理的“開源節(jié)流”項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)部門為大項(xiàng)目中的子項(xiàng)目都編制了相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析方案，揭示項(xiàng)目實(shí)施前后對(duì)財(cái)年利潤的影響程度以及對(duì)預(yù)算利潤的貢獻(xiàn)水平，8個(gè)子項(xiàng)目預(yù)期為當(dāng)年多貢獻(xiàn)335萬元利潤
通過財(cái)務(wù)的事前分析評(píng)估，量化了各個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)目標(biāo)及貢獻(xiàn)，方便日后逐月統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析跟蹤財(cái)務(wù)收益。
此外，項(xiàng)目組充分運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，為每個(gè)項(xiàng)目編制了項(xiàng)目跟蹤實(shí)施計(jì)劃模板，以便各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將各個(gè)項(xiàng)目分解成可實(shí)施的具體步驟，包括每個(gè)步驟起止時(shí)間，每個(gè)步驟完成的標(biāo)志和交付物關(guān)于財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的建議項(xiàng)目管理。在子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人初步填寫完成該計(jì)劃后，項(xiàng)目督導(dǎo)小組逐一就模板內(nèi)容與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)步驟和完成時(shí)間的合理性，確保各個(gè)項(xiàng)目能夠如期完成并完成預(yù)期的財(cái)務(wù)收益。
2、溝通機(jī)制
事前的分析和事中確認(rèn)溝通是項(xiàng)目管理過程中非常重要的一環(huán)。項(xiàng)目組內(nèi)部為此也確立了定期溝通的機(jī)制和辦法，包括：項(xiàng)目組成員每周向項(xiàng)目實(shí)施人提交子項(xiàng)目進(jìn)展情況報(bào)告，由該項(xiàng)目實(shí)施人匯總后進(jìn)行總體項(xiàng)目跟進(jìn);項(xiàng)目組成員因故不能參加會(huì)議，需要指定本部門其他同事作為代理人，代理人須承擔(dān)與委托人相同的職責(zé)，代表委托人發(fā)表意見;
項(xiàng)目組成員KPI考核關(guān)注點(diǎn)：設(shè)計(jì)方案得到CEO批準(zhǔn)后進(jìn)行評(píng)判，加分項(xiàng)5分封頂，減分項(xiàng)8分封頂，評(píng)判由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人(CFO)和各位的主管VP達(dá)成一致后進(jìn)行評(píng)定。
項(xiàng)目組成員有任何不同的意見，要在項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行充分的討論，并最終達(dá)成一致，形成項(xiàng)目組的統(tǒng)一決；項(xiàng)目組成員因故出差的情況下，代理人須代表委托人出席會(huì)議或代為匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。