空降兵也叫傘兵，是形容從飛機上帶著降落傘從天而降的士兵。在企業(yè)發(fā)展過程中對某些引進的高級人才冠以這樣的稱呼。關(guān)于企業(yè)對空降兵的管理和身為空降兵的人員如何處理好工作，是企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展都非常關(guān)注的問題。
筆者曾經(jīng)參加過這樣的專題討論會，和企業(yè)的管理者以及身邊朋友多次聊過這樣的話題。筆者自己也有過多次空降兵的經(jīng)歷，也是在交足學費后才能游刃有余。現(xiàn)對2005年初筆者所在的深圳公司引入空降兵的案例進行分析，希望供廣大同仁參考。
筆者所在的公司以核心員工兩倍的薪水引進了一位人才，公司的技術(shù)總監(jiān)出任研發(fā)部經(jīng)理，負責公司戰(zhàn)略技術(shù)的研究，希望能有個信任的人才頂替他的位子。
高薪人才小張以空降的方式，被直接任命為公司戰(zhàn)略產(chǎn)品的項目經(jīng)理，其權(quán)限可以調(diào)動公司開發(fā)部、測試部和實施部的所有人員以及部分研發(fā)部的成員。對熟知業(yè)務和客戶需求的市場部和銷售部的關(guān)鍵人員可以通過預約的方式會談，在財務報銷上也開出了相對大的空間。
可以說，公司從上到下，都會非常配合他的工作，而且技術(shù)總監(jiān)仍在背后幫助主持這公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品項目。公司高層希望通過小張成功領導這次戰(zhàn)略產(chǎn)品的開發(fā)，讓技術(shù)總監(jiān)退出具體業(yè)務層和基礎技術(shù)層的工作，而技術(shù)人員擬分成事業(yè)一部和事業(yè)二部，由他和現(xiàn)在的部門經(jīng)理來共同負責。
公司非常隆重地開場，將其任命為戰(zhàn)略產(chǎn)品的項目經(jīng)理。新官上任第一天，小張就請大家去相對高檔的酒家，體味小資生活。這樣的合作方式自然大家都喜歡，項目中的相關(guān)人員基本上參加了，對高級人才小張的關(guān)系自然也親近了不少。
新官上任三把火，找準了點火的地方，卻燒反了方向，讓小張逐步陷入孤立。
小張在團隊管理上開始燒的第一把火是：提出管理的標準，希望大家都能按業(yè)界的標準和規(guī)范進行，實行CMM標準管理。
會議上，小張?zhí)咸喜唤^地講了近四個小時，會議的中心是標準化作業(yè)和標準化管理。內(nèi)容包括請假人員的管理，以保證項目組始終有80%以上的人在崗;對源代碼編程的規(guī)范和注釋的說明，以保證代碼的易讀和內(nèi)部可移植性;對項目組成員工作進度的管理，保證對每個人的進度都有所了解的同時，控制住項目的進度;對開發(fā)中出現(xiàn)的BUG和問題的管理……
從團隊的管理談到需求調(diào)研、需求分析、概要設計、詳細設計、開發(fā)編碼、測試、實施、維護、軟件升級等軟件生存周期中的每個環(huán)節(jié)。會議開了整整一個下午，因為會議時間太長的緣故，大家最后吸收的效果反而不多。隨后的工作也是按照這樣的標準進行。
小張這會議的主旨是非常必要的，統(tǒng)一大家的思想和認識，提高團隊凝聚力，提出團隊工作標準。只是太長沒有了重點，而且小張一副高高在上的態(tài)度主導一切。期間部門經(jīng)理委婉地暗示小張，讓公司一直想培養(yǎng)的兩個核心級員工出任副職，以幫助他工作。小張一口回絕，說他一個人就可以了，使得這兩位同事心里不快。初衷雖好，執(zhí)行過程卻不盡如人意，這是小張的第一個失誤之處。
小張燒的第二把火是需求文檔的標準，目的是讓公司的文檔統(tǒng)一標準，方便客戶、公司的管理層、市場部、銷售部、測試部以及開發(fā)部、實施部所有相關(guān)人都能看得懂文檔。
小張組織大家對項目的需求重新分析，同時提出需求按新的文檔格式進行整理。因為小張本身比較固執(zhí)，聽不進同事的話，而且和同事說話時總是以命令的語氣，系統(tǒng)分析員也就按其提出的格式重新編寫需求說明書。然而按新的格式要求編寫的需求說明書，除了小張和技術(shù)總監(jiān)認同外，其他同事卻全部反對。
項目經(jīng)理們當場表示不認可，還加上一句話：這格式就這項目用，他們所負責的項目絕對不