在項目中，反對者可以理解為那些反對整體項目或反對項目中某個具體的方法或細(xì)節(jié)的干系人。個人的這種行為或態(tài)度會成為組織的障礙，并可能滋生挑釁的項目環(huán)境。
反對者在項目中十分常見。然而，不是所有反對者都是壞的。當(dāng)項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了反對者，他或她應(yīng)首先試著確定這種反對是否有正當(dāng)理由。或許，這個反對者干系人提出的是一個需要思考的好想法。當(dāng)項目經(jīng)理傾聽并基于這種合理的反對做出決策時，項目規(guī)劃會得到改善，項目成功的概率也會提高。
反對者通常出現(xiàn)在當(dāng)有人反對項目超出范圍時。當(dāng)有人公然反對時，大家可以進(jìn)行開誠布公的討論。當(dāng)反對隱藏得比較深時，這個問題才更難以解決。首先，要解決你根本不知道其存在的問題很難。其次，等到你知道反對者的存在時，可能為時已晚，項目經(jīng)理解決反對者問題的方式也會更受限制。如果反對者的問題不能得到很好的解決，項目很可能會失敗。
我們曾經(jīng)想要重新設(shè)計整個MBA課程以使其更新鮮、更與時俱進(jìn)。這個項目對我們大學(xué)來講至關(guān)重要，但是我們沒有把它嚴(yán)肅地看成一個項目，后來才認(rèn)識到我們忽略了成功所需的必要框架。
我們的系主任是發(fā)起人。作為發(fā)起人，在項目早期與來自每個科系的教職員工談話以了解改造這個課程的計劃是否會遭到大量反對，這一點(diǎn)是非常重要的。
在大學(xué)的環(huán)境下工作，我們并沒有指定一個項目經(jīng)理。我們同等對待每個代表以防止有些科系覺得自己被忽視了。
有個科系的代表拒絕對他教授的課程進(jìn)行任何改變。隨著時間的推移，這個代表慢慢開始愿意做出一些讓步。然而，我們后來才發(fā)現(xiàn)他所在科系的其他成員并不同意這種讓步。
后來，這個科系因為其他科系都有一些激動人心的新課程，害怕他們會被淘汰。在最后一刻，他們終于決定做出一些喜劇化的改變。最后，這個科系的課程被修改了，大部分人都認(rèn)為現(xiàn)在的課程更好。
要不是因為一個科系的反對，這個項目本該在1年前就輕而易舉地完成，這樣會讓我們比其他大學(xué)的課程更有優(yōu)勢。另一個較大的代價是造成不同人和科系之間產(chǎn)生了矛盾。
每個干系人，在這個案例中是每個科系代表，都應(yīng)該能表達(dá)他或她所代表的干系人的觀點(diǎn)?？葡荡磉€應(yīng)該有能力說服其所在的科系，讓其明白我們在共識下做出的決策對整個組織都非常有利并且需要得到支持。指定一個項目經(jīng)理可能會使整個過程更簡單、更高效。
如果項目團(tuán)隊陷入困境，來自不同團(tuán)體的干系人不愿改變態(tài)度的話，應(yīng)該制訂新的選擇方案。來自不同干系人團(tuán)體的代表們需要進(jìn)行創(chuàng)新性的思考，共同制定出可能會遭受較少反對的選擇方案。
或許，我們需要先做最重要的工作，即所有利害關(guān)系人需要和項目的總體目標(biāo)保持一致。當(dāng)重大問題出現(xiàn)時，應(yīng)該就那些眾目昭彰卻避而不談的問題進(jìn)行開誠布公的討論。我們大學(xué)存在的問題之一是幾位終身教授并不太相信我們需要改變。盡管我們曾經(jīng)的課程也算成功，但主任說危機(jī)就在眼前，然后危機(jī)就來了，再后來危機(jī)還被提上了臺面……我們需要說服這些干系人接受這個項目。
還有一個辦法就是把反對作為解決問題的第一步。公開地表達(dá)不同意見，允許開啟沖突解決的過程。
所有干系人都應(yīng)該覺得自己是團(tuán)隊的一部分。然而，每個團(tuán)隊都需要一個領(lǐng)導(dǎo)——項目經(jīng)理。每個人都需要支持項目并感受到自己是團(tuán)隊的一部分。
最后，發(fā)起人和項目經(jīng)理需要竭盡所能使所有干系人尊重彼此。在許多項目中，一些干系人總覺得他們的需求比別人的重要。發(fā)起人和項目經(jīng)理需要采取措施確保這些態(tài)度不會使項目脫軌。
任命一位項目領(lǐng)導(dǎo)人。不管這個項目是否正式，它都需要一個領(lǐng)導(dǎo)人。
識別干系人的反對意見。如果有人或團(tuán)體反對項目，在項目早期就要發(fā)現(xiàn)。反對不會隨著時間推移而減少。
確保干系人和項目目標(biāo)保持一致。理解并認(rèn)同項目目標(biāo)的干系人更可能提出具有建設(shè)性意義的反對意見，這些意見會使項目得到改善，而破壞性的反對意見則會阻礙項目成功。