在項目團隊中，很多項目經(jīng)理認為自己只是單純的指揮者，只要指揮項目成員怎樣工作。但事實上，項目經(jīng)理更應該是一名足球教練，不僅要指揮項目成員怎樣踢球，也要傳授給他們“帶球”的技巧，把他們培養(yǎng)成為團隊所需要的人員。
我曾經(jīng)經(jīng)歷過的一件很湊巧的事，對我的影響挺大。一次，我去一家公司調研，間歇的時候便在樓梯口休息，于是就聽到這家公司的兩位職員聊天。
其中一個人說:“我覺得這個咱們的李經(jīng)理現(xiàn)在越來越過分了”另一個人附和著說:“是啊，以前沒當經(jīng)理的時候還挺隨和的，什么事都好話好說?，F(xiàn)在動不動就開始擺架子…
一個管理者肯定很少會聽到自己的下屬對自己的評價，偶爾能聽到一次也是幸運。做管理工作的人確實容易犯認識上的錯誤，會錯誤地認為管理工作就是指揮，就是“指使”，這種意識在官本位意識形態(tài)嚴重的環(huán)境中更容易滋生。而如今，我們恰恰就處在這樣的大環(huán)境中，因而在這方面所犯的錯誤也就更常見。
你可能聽一些同行抱怨自己的下屬“這些人怎么就這么沒用？”或者“我真不想手把手教他們做事，這不是我的工作?！?/span>
我的觀點是:如果一個項目經(jīng)理抱持這樣的心態(tài)，他就談不上能夠成為一名優(yōu)秀的教練型管理者，他也很難做好管理工作。
一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要的是這樣一種心態(tài):能夠耐心地與項目成員交流問題；在部下碰到困難的時候，也能夠耐心地指導他，甚至跟他一起想辦法克服困難。
因此，當我們看到項目經(jīng)理抱怨自己的部下不聽話，根本不愿意接受指導的時候，我們不應該認為這是項目成員的問題，而應該把責任歸咎于項目經(jīng)理。為什么？道理很簡單，項目經(jīng)理沒有尊重他們，甚至有時候根本沒把部下“當工作同伴看”，只不過是把部下當成你完成任務，或者實現(xiàn)自身抱負的一個工具。這個時候，要談教育指導，都是靠不住的。
有的管理者可能會反駁，我并沒把員工當成完成工作的工具。但實際上，他的潛意識中很可能是這樣的，或者某些行為表現(xiàn)出來的狀態(tài)確實如此。對于這類項目經(jīng)理，要能夠客觀、徹底地反思自己，然后換一種心態(tài)事情就會變得更好。
我曾在一個管理論壇上認識一位朋友，他在一家零售連鎖公司管理著幾家分店。這個朋友待人處世都很高明，在管理上也稱得上是一位教練型管理者。他真心對待每一位員工，與員工建立了親密的朋友關系。他曾經(jīng)很認真地說:“部下其實也懂情理，懂得知心不知心。”
這位朋友給我舉了個例子，說一位員工家里母親生病，急需錢治病，但公司規(guī)定要滯后才能發(fā)工資。這位經(jīng)理自己先借錢給這位員工，讓他趕緊回家給母親治病，這種做法讓這位員工感激涕零。母親病好后，縫了幾雙結實的鞋墊表示感激之情。
朋友說這番話的時候也同時表現(xiàn)出虔誠的感激。在他看來，無論自己做得有多好，員工對他的感激都不是他理所當然可以享有的，理應算成額外的回報。
后來，我曾不止一次地去拜訪過他，觀察他的管理方式。我發(fā)現(xiàn)，無論什么時候，這位朋友下店檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題后不是一味地批評、指責，而是幫助分析原因，講清道理，這就讓員工口服心服。有時候，一旦發(fā)現(xiàn)公司的衛(wèi)生存在問題，這位朋友還會親自帶領員工一起干，一些衛(wèi)生死角也煥然一新。
在管理中想要做到像那位朋友一樣的境界，對很多項目經(jīng)理來說是一個挑戰(zhàn)。或者這樣說，要當一名教練型管理者對很多管理者來說不容易。因為我們的人性有天然的缺陷，我們喜歡以自我為中心，喜歡指手畫腳，更喜歡處處顯示自己的重要性。這種人性在心理學上已有很多相關研究。
心理學家基洛維奇在一次有針對性的心理學實驗中，挑選了一批康奈爾大學的學生，然后讓這些學生穿上印有著名流行歌手巴瑞·曼尼洛頭像的T恤進入教室
。每個穿T恤的學生事先都覺得會有大約一半的學生會注意到自己身上的T恤。但最終的結果讓人意想不到:只有23％的人注意到了這一點。
基洛維奇的結論就是:我們每個人都會以自我為中心，覺得自己是最重要的那個人。這種虛榮心態(tài)是自然而然的，其實也不算壞。壞就壞在很多項目經(jīng)理為了滿足自己的這點虛榮，表現(xiàn)出端架子、擺官腔或者頤指氣使之類很拙劣的行為，似乎生怕別人不知道他是管理者。這樣的項目經(jīng)理自然也很難做好管理工作。
因此，無論是項目經(jīng)理也好，企業(yè)領導者也罷，其本質都是需要調動下屬積極性的人，而這種端架子、擺官腔所追求的那種東西其實是沒分清本末。只有懂得放下架子，學會和項目成員打成一片，才能讓項目成員甘愿在你的領導下做事，也才能做成事。