有一個項(xiàng)目管理經(jīng)理, 在項(xiàng)目快要結(jié)束時,公司另有安排,將這個項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離了這個項(xiàng)目組, 在這個項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離了這個項(xiàng)目組后,項(xiàng)目組內(nèi)部矛盾重重,這個項(xiàng)目以失敗告終,將一個幾個人的項(xiàng)目組發(fā)展到幾十個人。
你怎么評價這個項(xiàng)目經(jīng)理?一般分為兩派.一派是正面的,對他的能力和工作給于極高的評價.一派是反面的,認(rèn)為他沒有建立起項(xiàng)目的規(guī)范制度.這兩派的意見支持和反對的人數(shù)大致相同.你支持哪一派的意見?這個項(xiàng)目經(jīng)理離開這個項(xiàng)目組是遲早的事.因?yàn)樗噶吮娕?得不到項(xiàng)目組成員和領(lǐng)導(dǎo)的支持。
在一個公司有什么任務(wù)比項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)更重要呢?從另有任務(wù)安排說明領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)看出了問題。但采取的措施反而提前激化了矛盾。從你的描述中，我可以從中發(fā)現(xiàn)三處問題：
第一,將一個幾個人項(xiàng)目組變成幾十個人,這說明這個項(xiàng)目從一開始就沒有規(guī)劃好.而且你們所說的項(xiàng)目快要結(jié)束，我估計這僅僅是開發(fā)階段,以后的測試,實(shí)施,及用戶培訓(xùn)等肯定還沒有考慮.這個項(xiàng)目經(jīng)理已把這個項(xiàng)目變成了一個無底洞.沒有項(xiàng)目的規(guī)模估算,沒有項(xiàng)目里程碑,他肯定得不到領(lǐng)導(dǎo)或老板的支持。
第二,項(xiàng)目組成員體制，職責(zé)任務(wù)沒有規(guī)劃好,使項(xiàng)目組成員人浮于事.項(xiàng)目經(jīng)理的一個職責(zé)讓項(xiàng)目組成員清楚了解各自的職責(zé)、工作量及時間安排，遇到困難能準(zhǔn)確找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)迅速組織人員解決之。這個項(xiàng)目經(jīng)理顯然沒有做到這一點(diǎn).一有問題或者隨意指派分配，或者要求公司協(xié)調(diào)人員支持.導(dǎo)致項(xiàng)目組越來越臃腫.無法明確、落實(shí)責(zé)任制。干事多的，反而挨的罵多;干事少，反而可以在一旁說風(fēng)涼話。所以，他也得不到下屬的支持。
第三,還有一個不足是沒有激發(fā)項(xiàng)目組成員的熱情.這個項(xiàng)目,可以看得出從頭到尾應(yīng)該都是靠這個項(xiàng)目經(jīng)理的個人能力在支撐.一旦這個項(xiàng)目經(jīng)理病倒或者離職,這個項(xiàng)目組就會面臨被解散的危險.后來的事情也說明了這點(diǎn)。應(yīng)該向項(xiàng)目組成員灌輸項(xiàng)目組的遠(yuǎn)大目標(biāo)以及做事的原則，激發(fā)大家的熱情，只有把個人的夢想和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合起來，一個人做事情才會努力，樂意奉獻(xiàn)。有時多花點(diǎn)時間和下屬交流，談?wù)劦南敕?，談?wù)劺硐?，是值得的。不要讓自己孤?dú)地戰(zhàn)斗，讓這個項(xiàng)目變成大家的項(xiàng)目。
如果讓你來做這個項(xiàng)目經(jīng)理你會怎么做?
第一,加強(qiáng)溝通,與項(xiàng)目組成員,與上級領(lǐng)導(dǎo)多溝通,傾聽他們的想法,取得團(tuán)隊(duì)中大部分人的支持。
第二,做好項(xiàng)目規(guī)劃，加強(qiáng)項(xiàng)目管理,建立項(xiàng)目里程碑,每個里程碑應(yīng)提交的成果物。
第三, 項(xiàng)目組成員技能，能力摸底，了解每個項(xiàng)目組成員的長處與短處，盡力做到個人的發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的用人一致，最大可能的激發(fā)項(xiàng)目組成員的熱情。
第四，加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險管理,對項(xiàng)目中將遇到的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，對各種分析進(jìn)行分析評級，設(shè)置風(fēng)險系數(shù)也就是風(fēng)險可承受范圍，然后針對各個風(fēng)險列出降低風(fēng)險各種方案。