作為領(lǐng)導(dǎo)，你是否敢對下屬提的問題說：“我不知道?！?？
我們都有一個(gè)思維慣性，認(rèn)為管理者就應(yīng)該什么都懂，員工帶著問題來，就要又快又好地給出答案。我們認(rèn)為，問別人問題，或者回答不出別人的問題，是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。
然而，領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)修煉，就是直面難題。
直面難題需要你說什么？
四個(gè)字：我不知道。
這句話可能讓大家會有點(diǎn)驚訝，但它的確是直面難題的一種態(tài)度。在實(shí)際溝通中，這句話有四種應(yīng)用場景。
1. “我不知道”的四種應(yīng)用場景
場景一：
面對維持性問題，你是真的不知道答案。
比如，你是公司CEO，下屬來問你一個(gè)財(cái)務(wù)問題，你就會說，你不知道，最好去找財(cái)務(wù)總監(jiān)。誰知道答案，就去找誰解決問題。對于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力來說，這不是很重要的場景，但有些領(lǐng)導(dǎo)者容易陷入誤區(qū)，覺得對什么事都要指手畫腳。
場景二：
面對變革性問題，你說不知道，是為了尋找真正的答案在哪里。
比如，面對企業(yè)轉(zhuǎn)型這樣的難題，你說你知道，但你真的知道嗎？很可能你知道的是一個(gè)錯(cuò)誤的答案。正如企業(yè)管理中常說的那句話：“如果你只會用錘子，那么你看到的所有問題都是釘子?！焙芏鄷r(shí)候，我們不要那么自信，我們遇到的是新問題，我們可以提醒自己“我不知道”，讓自己去尋找真正的答案在哪里。
場景三：
面對變革性問題，你知道答案，但你不確定你的答案是最好的答案，當(dāng)你的下屬來問你該怎么解決時(shí)，你要說“我不知道”。
為什么呢？因?yàn)槟闶巧霞墸绻阏f了你的答案，你的下屬就不愿意尋找一個(gè)跟你不一樣的答案。這時(shí)，你說“我不知道”，也是為了尋找一個(gè)更好的答案。
場景四：
面對變革性問題，你百分百確定你的答案就是最好的答案，但當(dāng)下屬來問你該怎么解決時(shí)，你還是要說“我不知道”。
這又是為什么呢？大家可以想30秒。的確，你已經(jīng)知道最好的答案了，但你還是需要跟你的下屬討論，哪怕他最后得出的答案跟你的一模一樣，但因?yàn)橛辛擞懻摰倪^程，他會認(rèn)為這個(gè)答案是他自己想出來的，那么他就會理解得更到位，在執(zhí)行的過程中有更多執(zhí)行的動力，有更多承擔(dān)責(zé)任的意愿。
我們比較一下。方式一：我告訴下屬，你要這么變。方式二：我跟你討論，讓你自己琢磨出來要這么變。哪一種方式更好？當(dāng)然是后者。
這時(shí)，你說“我不知道”的目的不是尋找答案，而是動員團(tuán)隊(duì)。
其實(shí)面對維持性問題，我們有時(shí)也可以采取這種方式。就好像你家小朋友來問你一道數(shù)學(xué)題，你明明會做，但你不會直接告訴他怎么做，而是會一步一步引導(dǎo)他自己做出來，這樣才能讓他掌握得更好。
所以，當(dāng)你為了教導(dǎo)和動員對方的時(shí)候，你也說“我不知道”，但同時(shí)也要給予對方一些幫助。
2.宜家效應(yīng)
“宜家效應(yīng)”是美國行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·艾瑞里（Dan Ariely）提出的一個(gè)概念，它指的是消費(fèi)者對于自己投入勞動、情感而創(chuàng)造的物品價(jià)值產(chǎn)生高估的價(jià)值判斷偏差現(xiàn)象。
試想，你在宜家買了個(gè)包裝箱，回家用螺絲和木板組裝成了一個(gè)鞋架。這鞋架雖不完美，但你對它的喜愛很可能超過昂貴的成品家具。因?yàn)橹圃旖M裝鞋架的過程中，你投入了勞動，并因此對該