時至今日，PPP模式在中國已經(jīng)推廣了近3年之久，漸趨成熟。項目管理是貫穿整個PPP項目的主線，在整個項目全生命周期內，應該從各個角度和方向對項目進行管理。
目前，地方政府及社會資本方在實際操作中更多關注PPP項目的前期，而往往忽略項目建設期管理，造成項目在建設、運行過程中發(fā)生各種有關財務、法務、合同等問題。
筆者認為，從2017年開始，PPP項目管理將越來越成為PPP行業(yè)內各方關注的焦點。 此外，社會資本方還常以施工利潤拼管理。因此，在項目管理過程中項目風險識別、風險評估、風險控制等將至關重要。
1、運營管理是未來主戰(zhàn)場
“運營”是PPP項目管理中的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)項目建設中，社會資本方更多聚集于建設環(huán)節(jié)，而建成后運營主要還是由政府行業(yè)主管部門組織實施。
而在PPP模式下，社會資本方必須參與項目投資建設運營全生命周期的項目管理，不僅轉變了原有的政府方和社會資本方的定位，還有利于其更大發(fā)揮自身資金、技術、管理優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟效益更大化。
預計未來隨著地下綜合管廊、海綿城市、智慧城市新領域的推廣，勢必將迎來PPP運營管理的新高潮。而特殊目的機構/公司(SPV)需要注意的是，在運營過程中，其自身的管理能力、運營安全、服務質量，乃至市場需求變化和政府誠信等都可能構成運營風險。
2、項目維護見效益
項目的維護期是SPV項目公司在運營過程中非常重要的環(huán)節(jié)，不是項目本身有多難，而是取決于項目負責人對項目專業(yè)性的認知，否則容易造成時間成本、資金成本的浪費等。在項目維護過程中，基礎設施基本功能的正常運行，離不開專業(yè)性的維護和保養(yǎng)。因此對項目維護期的工作而言，更應注重專業(yè)性服務。
為保障項目基本功能的完整性和可用性，SPV項目公司應該明確管理制度和流程，對項目前期的交接工作進行梳理，針對現(xiàn)階段SPV項目公司的工作進行細化，并建立有效的溝通機制，定期組織人員進行項目的工作匯報。同時制定項目突發(fā)事件的預案，并建立有效的檔案管理制度，以備后期查詢。只有在完善的管理體系下，才能保障項目基本功能的穩(wěn)定性和持續(xù)性。
3、項目移交
PPP項目是公共部門與私人共同修建，建成后由私營機構特許經(jīng)營一段時間，特許經(jīng)營期滿后把項目完好地移交給政府的過程。而項目移交時，可能會發(fā)生因私營機構在特許經(jīng)營期內維護不善、過度使用造成的項目、設備磨損度大，完好程度欠佳的情況，所以PPP模式下基礎設施項目比普通工程項目，更容易體現(xiàn)出特有的移交后項目/設備狀況風險。
而資產(chǎn)移交一般在《PPP項目合同》中進行約定，但并不能明確項目固定資產(chǎn)交接明細，因此為保證在項目移交過程中的準確性，須制定項目移交明細清單，并對移交資產(chǎn)的耗損程度進行約定。
4、項目公司的風險防范
根據(jù)現(xiàn)行政策，對于政府與社會資本方合資成立的項目公司，股權部分政府方的出資比例為0～49%，社會資本方為50%～100%，社會資本方應在項目公司占有絕對控股地位，為保障項目公司決策統(tǒng)一和效率，政府方通常會對項目進行績效監(jiān)管，并對項目進行中長期評估審計。
而在項目操作過程中，大部分SPV項目公司股權結構中，政府方對項目公司并未進行實繳出資，這種情況下，雙方應當明確項目公司的決策權和分紅權利。便于明確SPV項目公司成立后，在建設、運營階段各方的責任權利。
5、項目管理要與現(xiàn)階段我國經(jīng)
濟的發(fā)展緊密聯(lián)系
基于眼下的經(jīng)濟形勢，在大規(guī)模推廣PPP項目建設中，考慮到SPV項目公司項目管理的前提下，還要和當今社會經(jīng)濟的快速發(fā)展緊密聯(lián)系。
鑒于工程管理的類型比較繁多，要求各不相同，傳統(tǒng)的項目管理中采用多項技術和工序搭接的比較多，專業(yè)性欠缺。隨著建筑業(yè)的發(fā)展，筆者認為，應考慮從新工藝、新技術、新材料、新裝備等方面入手，不僅提高在項目管理中的生產(chǎn)技術水平和工程質量，還要減少污染以及對周邊生活環(huán)境的影響。
總的來說，不僅要考核項目的經(jīng)濟效益，還要考核項目的社會效益，結合項目自身的條件，引進專業(yè)的技術人員和高端的管理人員對項目進行管理，產(chǎn)生更加有效的項目前景。項目管理是貫穿整個PPP項目的主線，在整個項目全生命周期內，應該從各個角度和方向對項目進行管理。