從開始工作到現(xiàn)在，從跟隨著管理幾個Tasks，到親自帶領(lǐng)部門的戰(zhàn)略項(xiàng)目，終于開始慢慢對項(xiàng)目管理有了不少想法。從迷迷糊糊的項(xiàng)目管理，到越來越清晰項(xiàng)目管理實(shí)踐，職業(yè)跨過了IT管理、軟件開發(fā)、項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目管理辦公室等。
在這里，來反思和總結(jié)自己對于項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，并且對于在整個項(xiàng)目生命周期中會用到的管理工具，進(jìn)行一些闡述和思考，因?yàn)闆]有反思的人生是不值得過的，沒有反思的經(jīng)驗(yàn)是沒有價值的。這次主要從宏觀上來看項(xiàng)目管理，如果你了解PMI的項(xiàng)目管理方法，那可以說在階段上來講是一致的。不管什么類型的項(xiàng)目，大概的步驟是有以下幾個：
一、啟動階段 (Initiate)
這是最開始導(dǎo)入的階段，一個項(xiàng)目可以由出資人發(fā)動(有錢人啊)，也可以根據(jù)戰(zhàn)略的需要，從總體大目標(biāo)里分解出來的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，或者小一點(diǎn)，由大家發(fā)現(xiàn)的一些問題開始。
這個階段的主要任務(wù)是：明確項(xiàng)目的目標(biāo)、目的，各方的期望和利益訴求，需要的交付物。準(zhǔn)備項(xiàng)目章程、資源(錢、人力)。
最易犯的錯誤：項(xiàng)目目標(biāo)與范圍不明確，每個人都有自己對項(xiàng)目的理解
二、計(jì)劃階段 (Planning)
沒有計(jì)劃就會一事無成，這個階段是具體對項(xiàng)目進(jìn)行分解成更小的可執(zhí)行模塊WBS，定義每個WBS的可交付物，時間，詳細(xì)行動計(jì)劃，風(fēng)險分析，干系統(tǒng)人分析等，并提交章程、計(jì)劃給管理委員會審批。
最易犯的錯誤：WBS定義的隨意，責(zé)任人不明確，對于風(fēng)險分析過于樂觀。
三、實(shí)施階段 (Ex ecuate)
這是系統(tǒng)的最關(guān)鍵階段，這個過程中需要使用很多的工具，來找尋解決方案，并保質(zhì)保量的落實(shí)。實(shí)施階段一般時間比較長，對于一些分解目標(biāo)還會使用小一層的方法來解決，比如快速迭代，敏捷項(xiàng)目管理等。
最易犯的錯誤：不遵守Dead line，過于追求方案的完美性，超越項(xiàng)目范圍。
四、監(jiān)控階段 (Monitoring)
很多項(xiàng)目在一開始定義時，缺少定義項(xiàng)目管理用的KPI，導(dǎo)致在實(shí)施過程中，不了解項(xiàng)目狀態(tài)是否健康，受項(xiàng)目影響的指標(biāo)是否是正相關(guān)并且朝著期望的方向在前進(jìn)。
項(xiàng)目監(jiān)控應(yīng)該貫穿于整個項(xiàng)目管理的生命周期，而且需要定義出不同階段需要監(jiān)控的重點(diǎn)，要做到即不遺漏，也不煩雜。
最易犯的錯誤：要么缺少控制指標(biāo)，要么有一大堆指標(biāo)而失去重點(diǎn)。
五、結(jié)束階段 (Closure)
這個階段項(xiàng)目進(jìn)入了收尾，需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并把結(jié)案的后續(xù)沒解決的問題澄清，并更新案例庫，為將來其它項(xiàng)目提供參考。
項(xiàng)目結(jié)束后還要記得進(jìn)行一定的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對于貢獻(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一定的激勵，為下一次項(xiàng)目的開展做好人員的準(zhǔn)備，對于一些需要提升的，可以借由項(xiàng)目空檔期進(jìn)行一定的培訓(xùn)。
最易犯的錯誤：沒有發(fā)布更新的流程，沒有及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這都會使得萬一項(xiàng)目成員離職而導(dǎo)致知識的丟失。
總結(jié)了我自己做過的項(xiàng)目，總體上項(xiàng)目最大的風(fēng)險在于大家對項(xiàng)目目標(biāo)和范圍等的不一致，特別是和老板們之間的Gap，這也是為什么啟動階段這么重要了。當(dāng)然，以上五個階段只是比較粗的，對于不同行業(yè)的項(xiàng)目，需要分別進(jìn)行相應(yīng)的強(qiáng)化。