案例背景：
X開發(fā)公司是具有組織級的PMO，公司內(nèi)只有一個實驗室做測試用。小明和小紅都是公司的PM。去年2月，小紅被任命為“A產(chǎn)品開發(fā)”的PM，項目優(yōu)先度為3。同年3月小明被任命為“AAA產(chǎn)品開發(fā)”的PM，項目優(yōu)先度為5。兩個項目都需要進行產(chǎn)品測試，因此在實驗室的使用時間上發(fā)生了沖突。
在項目密集型的企業(yè)內(nèi)建立PMO很有必要，PMO不止可以對單個項目進程起到監(jiān)控作用，還可對多項目之間的沖突進行有效協(xié)調。
1、沖突信息調查
PMO已經(jīng)在組織內(nèi)部建立了項目優(yōu)先級制度，并且認為確立項目優(yōu)先級的其中一個重要作用就是解決資源沖突。盡管小紅的項目優(yōu)先級低于小明的項目，但在這種情況下，簡單的使用優(yōu)先級規(guī)則并不適合，因為優(yōu)先級破壞了實驗室“先到先得的規(guī)則”，而且為低優(yōu)先度的項目增加了不確定性，挫傷了小紅團隊的整體積極性。
因此，PMO在決策之前進一步調查十分有必要。
經(jīng)調查PMO得到以下有用信息：
1）根據(jù)公司項目管理流程規(guī)定，PM在簽訂合同前，應就項目進度、成本、風險做出合理評估，交給客戶的方案建議書必須得到PM的確認。小明在項目投標階段，應考慮到公司資源（實驗室）的可用狀況，應在給客戶承諾前考慮這一因素。因此，PMO認為造成資源沖突的原因是小明在項目投標階段的工作失誤。
2）合同簽訂后，小明仍然沒有確認公司可用資源的情況，而是直接假設資源可用，因此，PMO認為小明的項目計劃存在缺陷。
3）PMO考察了小紅負責的項目的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)實驗室使用時間無法壓縮，并且無法將測試時間提前。如果測試時間延后，則存在無法向小紅的客戶交代的問題。而且由于其他團隊的計劃失誤讓小紅團隊做出犧牲會有失公平，甚至會引發(fā)小紅團隊整體的消極對立情緒。
2、解決方案
PMO分析收集到的信息，邀請小明，小紅，實驗室負責人，以及公司內(nèi)部相關利益者參加會議，尋求解決方案。經(jīng)商討，PMO提出由小明的項目團隊從外部租賃實驗室，項目成本由小明的項目團隊承擔，過程中，公司實驗室負責人會對小明提供幫助。
3、對策分析
從案例中我們可以看出，項目間發(fā)生沖突的原因是由于資源匱乏，計劃不周，環(huán)境變化所造成的。如果引用簡單呆板的處理規(guī)則，會對團隊人員的積極性有很大的打擊，甚至有可能傷害到客戶關系。以下是一些PMO在處理項目沖突時的常用措施。
（1）為稀缺資源建立共享日歷，或共享管理系統(tǒng)。在所有項目成員中共享，避免不必要的沖突。
（2）建立資源分配先到先得的原則
（3）建立項目優(yōu)先級規(guī)則：通常情況下服從于“先到先得”的原則，在“極其特殊的情況”下高優(yōu)先度的項目可以占用其他已經(jīng)預定的資源，其他部門必須配合。但所涉及的PM、項目發(fā)起人、PMO有責任對被沖突的項目造成的損失負責。而且此情況必須得到高層管理者的書面正式批復，PMO必須保證這種情況是極少數(shù)的。避免大量出現(xiàn)“特殊狀況”而導致公司項目管理制度混亂，效率下降。
（4）鼓勵公司內(nèi)部項目經(jīng)理的溝通與交流：PMO應營造公司各PM間多溝通交流的公司環(huán)境，并鼓勵PM就資源沖突直接進行協(xié)商。但同時應在PM間無法達成一致時，由PMO提供必要支援，進行統(tǒng)一協(xié)調。PMO有責任在組織內(nèi)部建立處理項目間沖突的規(guī)則和制度，同時PMO還有責任直接參與項目沖突的處理過程。
（5） 制定風險應對方案：PMO在設立時，應考慮到公司多項目而可能造成的稀缺資源，并提前尋找解決方案，如外包，租用設備等等。