掙值管理 (EVM) 被廣泛用于衡量公司層面的財務(wù)底線結(jié)果。軟件純粹主義者們譴責(zé)這一概念，他們聲稱掙值管理所需的前期規(guī)劃對輕量級敏捷方法都“太重了”。另一方面，那些相信或已經(jīng)實施敏捷掙值管理的人通常對該方法很滿意，因為它提供了必要的衡量和報告要求。隨著敏捷得到眾多企業(yè)的關(guān)注，負(fù)責(zé)財務(wù)底線的管理者發(fā)現(xiàn)很難用美元估計和衡量敏捷項目的價值。對掙值管理是否可以應(yīng)用于敏捷項目管理的爭論在繼續(xù)升溫。
無論你是敏捷開發(fā)純粹主義者或掙值管理的信徒，這里有三個實用技巧可以幫助你消除敏捷指標(biāo)和你需要報告的的財務(wù)底線衡量之間的差距。
1. 在高管和“一線員工”之間找到共同語言。
傳統(tǒng)掙值管理和敏捷軟件方法在計劃、預(yù)算和項目交付的方法方面有鮮明的對比。掙值管理方法側(cè)重于可預(yù)測的、預(yù)定的計劃，結(jié)果在項目完成(計劃的工作與預(yù)定的工作)時衡量。這些衡量通過五個基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤：
計劃的價值+預(yù)定的工作成本：我們計劃花當(dāng)多少錢?什么時間開始?
掙值+已執(zhí)行工作的預(yù)算成本：實際完成工作的美元價值是多少?
實際成本+已執(zhí)行工作的實際成本：我們?yōu)橐淹瓿晒ぷ骰硕嗌馘X?
完成預(yù)算：我們計劃在整個項目周期中花多少錢?
完成估計：基于迄今為止完成的工作，我們估計完成成本是多少?
相比之下，敏捷開發(fā)需要迭代方法。其重點是計劃、預(yù)算和價值衡量，但有一個關(guān)鍵區(qū)別：對管理軟件交付的范圍變化的適應(yīng)能力。
使用掙值管理預(yù)測和衡量這些變化以提高項目價值是極其困難的，因為敏捷開發(fā)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)分析人員通常使用另一種語言。在這種情況下，與財務(wù)底線相關(guān)的數(shù)據(jù)被嵌入到復(fù)雜的電子表格中，其中常常擠滿了實際上做那些工作的人不會直接使用的財務(wù)縮略詞和其它信息。但是在大樓的另一邊，你會發(fā)現(xiàn)敏捷項目團(tuán)隊使用的是燃盡圖，這是一種項目進(jìn)度的視覺簡化的表示法。
提高項目價值(和最終財務(wù)底線)的第一步是讓在一線和敞亮辦公室中的人使用同樣的語言。這可以通過應(yīng)用輕量級掙值管理指標(biāo)使用敏捷掙值管理實現(xiàn)，這些指標(biāo)可以被項目團(tuán)隊和管理人員理解，從而能真正衡量項目的價值(進(jìn)度、成本和性能)而不只是成本。
2. 衡量掙值管理的環(huán)境。
使用計劃的價值和預(yù)定義的“收入規(guī)則”量化計劃工作的成果只留出很小的變化空間。因此，如何用指標(biāo)來改善范圍定義以及整體項目性能的分析?這個問題的關(guān)鍵是衡量掙值管理的環(huán)境。
例如，如果重點放在已完成工作的成本和價值上，那么你必須包括與項目指標(biāo)最密切相關(guān)的敏捷指標(biāo)。這些可能包括：
報告的工作：為特定任務(wù)/項報告的工作數(shù)量
每功能成本：特定迭代每個功能的實際成本
每迭代預(yù)算：項目每個迭代的計劃預(yù)算
每迭代成本：項目每個迭代的實際成本
累計預(yù)算：總計劃預(yù)算
通過從敏捷掙值管理的角度處理每次迭代，你將準(zhǔn)備提供管理所需的財務(wù)底線指標(biāo)。
3.把敏捷指標(biāo)轉(zhuǎn)化為常用掙值管理術(shù)語。
如果你花時間看一下掙值管理和敏捷指標(biāo)以確定并把指標(biāo)轉(zhuǎn)化為常用的術(shù)語，財務(wù)底線報告將變得更容易。例如，可用在敏捷開發(fā)中的典型指標(biāo)包括未結(jié)估計和結(jié)算估計。通過簡單的方式，這些可以分別轉(zhuǎn)化為掙值管理中的計劃值 (PV) 和掙值 (EV)。但是，PV和EV指標(biāo)不直接轉(zhuǎn)化為敏捷指標(biāo)。因為敏捷中的范圍變化是預(yù)期的和頻繁的，在整個項目中沒有一成不變的PV。相反，將根據(jù)每個迭代的燃盡圖處理敏捷指標(biāo)。這顯示