頑固指不能移動、不可改變，以及死板或倔強(qiáng)。在項(xiàng)目管理中，頑固可以指個人對僵化的結(jié)構(gòu)的偏愛和固執(zhí)的傾向，也可以指那些不利于項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐應(yīng)用的組織模型。 頑固在項(xiàng)目中經(jīng)常表現(xiàn)為脫離團(tuán)隊(duì)會議做出重大決策、當(dāng)遇到不同意見時發(fā)起人主管無法調(diào)和，以及項(xiàng)目經(jīng)理感覺無能為力。
1、頑固在項(xiàng)目管理中的表現(xiàn)形式有兩種。
?、僖环N是組織中的個人行為方式及人際關(guān)系問題
?、诹硪环N是組織文化變量
個人行為方式及人際問題在項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)成員身上很常見，這些人一般有一個結(jié)構(gòu)化的、僵化的處事方式。評審人可能會對新的評估方式?jīng)]興趣，或者會在會議上唐突地打斷那些提出新觀點(diǎn)的人，傾向于堅(jiān)持使用那些他們覺得舒服的流程或技術(shù)。
但項(xiàng)目處于緊要關(guān)頭時，項(xiàng)目管理中的頑固常常變得非常明顯，這時候人們往往會堅(jiān)持自己的立場，從可靠的問題解決方法和技術(shù)中尋找安慰，僅僅因?yàn)檫@些方法曾經(jīng)幫助過他們。
項(xiàng)目中的頑固也可能是組織文化的一部分。例如，一些組織或發(fā)起人主管宣稱信奉項(xiàng)目管理方法，但是在實(shí)踐中卻排斥那些允許項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理分擔(dān)責(zé)任的組織模型(如矩陣組織模型)。他們堅(jiān)持功能性的、僵化的工作層級，而這些有時并不能促進(jìn)項(xiàng)目工作。
2、案例分析
幾年前，一家快速發(fā)展的國際技術(shù)公司邀請一家咨詢公司來幫員工做一次組織開發(fā)體驗(yàn)，目的是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作意識、促進(jìn)員工間的交流及提升交流的水平。這家公司是由一些非常優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)域的專家創(chuàng)建的，他們希望能進(jìn)行更有效的人際關(guān)系管理，以便在競爭中保持領(lǐng)先地位。
遺憾的是，這家咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理表現(xiàn)的很頑固，他自認(rèn)為最清楚這家公司到底需要什么、誰應(yīng)該參與規(guī)劃過程及應(yīng)該交付怎么的項(xiàng)目成果。他的頑固表現(xiàn)為沒有仔細(xì)傾聽，在項(xiàng)目會議上不問開放式的問題，以及總是說服其他團(tuán)隊(duì)成員同意他的方案時最好的。
這種頑固帶來的后果就是一系列的組織開發(fā)成果并不適合客戶的組織文化;因此，員工覺得此次體驗(yàn)雖然有趣，但跟他們真正面對的問題不相關(guān)。公司的高級管理層因而失去了員工的尊重，這些員工很好奇為什么他們的主管會在他們有真正在的工作要做的情況下讓他們?nèi)⒓舆@些體驗(yàn)。毫無疑問，這家咨詢公司喪失了客戶的后續(xù)業(yè)務(wù)。
3、頑固出現(xiàn)的危險(xiǎn)信號
頑固出現(xiàn)的信號包括沒有真正傾聽或同團(tuán)隊(duì)成員一起工作，例如，在團(tuán)隊(duì)會議上保持沉默、遲到或缺席會議，總是說“你的”計(jì)劃而不是“我們的”計(jì)劃。
其他的危險(xiǎn)信號還包括不尋求成員的意見，堅(jiān)持自己完成絕大多數(shù)工作，并排斥集體工作或多個團(tuán)隊(duì)成員的意見。
4、處理頑固的技巧
①放慢速度，從1默數(shù)到10，問別人是怎么想的。不管是在人際關(guān)系職能還是在技巧上，提問時要表現(xiàn)出真誠，要用靈活有效的方式。
②知道靈活的行為方式有助于自己的工作，激勵自己嘗試新事物。
5、解決辦法
有頑固傾向是個人行為的一種習(xí)慣，但這并不代表不能改變。有效解決頑固的第一步就是自我意識：
承認(rèn)自己有每次都以同樣的方式去做某事的習(xí)慣，或者排斥任何導(dǎo)致項(xiàng)目拖延的行為。
第二，問一些真誠的、開放式的問題以征求關(guān)于新的操作方式的想法和觀點(diǎn)。
第三，愿意接受別人的意見或看法——項(xiàng)目職責(zé)并不總在個人身上。
最后，注意身體或精神上的疲勞，因?yàn)樗鼈內(nèi)菀资谷俗兊妙B固。