每個項目都應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略、任務(wù)及目標(biāo)一致。這個任務(wù)或目標(biāo)越具體，就容易保證定位準(zhǔn)確。在項目管理中，當(dāng)一個工作小組和另一個工作小組的目標(biāo)不一致，或者當(dāng)一個組織的追求和其核心競爭力不一致時，偏差就發(fā)生了。當(dāng)組織的操作方式與它既定的戰(zhàn)略、任務(wù)及目標(biāo)不兼容時，偏差就發(fā)生了。
遺憾的是，偏差十分常見，尤其是在那些不擅長處理跨職能溝通的組織中。在同一個組織中，一個項目團隊實施的項目與另外一個項目團隊的目標(biāo)沖突是很常見的事情。
1、案例分析
想想“挑戰(zhàn)者”號航天飛機的災(zāi)難。1986年，這架飛機在推進器失效引起的爆炸中被摧毀，導(dǎo)致機內(nèi)的7名宇航員喪生。造成這期悲劇的原因有多個，其中一些與組織任務(wù)和目標(biāo)的偏差有關(guān)。
這次航空計劃原本打算通過重復(fù)利用的發(fā)射和載入系統(tǒng)提供持續(xù)的、經(jīng)濟的空間通道。盡管這個目標(biāo)陳述得非常直接了當(dāng)，但是多個項目的目標(biāo)還是與它相沖突，而且其中一些偏差還直接導(dǎo)致了“挑戰(zhàn)者”號的災(zāi)難。
例如：
為了保證低開發(fā)成本，國會及行政管理和預(yù)算局將材質(zhì)撥款由最初的100億~130億美元減少為62億美元。
美國國家航空航天局的既定目標(biāo)是提供持續(xù)的、經(jīng)濟的空間通道，為了完成這一目標(biāo)，它需要將可利用的資源最大化。事實上，這意味著過分透支資源以確保每年發(fā)射盡量可能多的飛機。
技術(shù)承包團隊擔(dān)心環(huán)境操作條件和外部的客戶壓力。
諸如此類的偏差將整個項目拉伸到極限。預(yù)算導(dǎo)致缺乏備用配件，而這迫使美國國家航空航天局拆用或借用其他航天系統(tǒng)的組件。勞動力的縮減導(dǎo)致較長的工作時間——加班很常見。
由于偏差，項目決策經(jīng)常基于不完整的或錯誤的信息，這些信息與技術(shù)工程數(shù)據(jù)相互矛盾。美國國家航空航天局這種偏差的管理結(jié)構(gòu)繞過了一些航天管理者，導(dǎo)致他們未能了解關(guān)鍵的技術(shù)問題。另外，項目管理者經(jīng)常只會忠于或信任他們各自的團隊而不是管理整個航天計劃的組織。
代價：
“挑戰(zhàn)者”號災(zāi)難中因偏差付出的代價是非常明顯的，所有船員喪生，航天飛機被完全摧毀。在項目中，偏差常引發(fā)不信任、愚蠢的決策、無效的資金和預(yù)算決策、缺乏或沒有可靠性、風(fēng)險增加及項目團隊不必要的壓力。不清晰的或不斷變化的項目優(yōu)先級會把投入到具有重要戰(zhàn)略意義事務(wù)上的精力轉(zhuǎn)移到“緊急”事務(wù)上。這些情況會拉伸項目團隊和其他資源到達極限，導(dǎo)致筋疲力盡、士氣低下及核心技術(shù)的損失。
項目啟動階段的偏差可能導(dǎo)致管理層關(guān)注錯誤的事務(wù)，將不必要的項目附加到組合中或增大內(nèi)部資源的壓力。項目規(guī)劃階段的偏差會導(dǎo)致時間、成本、范圍及質(zhì)量這些經(jīng)典的競爭需求失衡。在項目發(fā)展后期或?qū)嵤╇A段出現(xiàn)的偏差如果沒有被識別的話，破壞力尤其巨大，因為這個時候，項目已經(jīng)浪費了寶貴的資源，甚至可能剝奪了其他項目的資源。
2、出現(xiàn)的危險信號
出現(xiàn)偏差的信號有時不那么明顯，但是它們通常伴有對資源的爭奪、不清晰的項目優(yōu)先級、對項目動機的不確定，以及不情愿改變項目組合——這要是因為資源經(jīng)理和項目組合經(jīng)理不知道他們的同伴在做什么和為什么這么做。
如果一個工作小組的優(yōu)先級與別的小組的不匹配，自我保護及政治上的合縱連橫可能會變成項目規(guī)范。團隊成員如果只關(guān)注自己或戰(zhàn)術(shù)問題而不是組織或戰(zhàn)略問題也是危險的信號。同樣要小心那些強調(diào)地位而非合理的、符合邏輯的及現(xiàn)實的問題的人。
當(dāng)存在偏差時，工作小組不能根據(jù)客觀數(shù)據(jù)進行項目決策;相反，干系人會從廣義上泛泛之談，堅持他們