產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴(yán)格的區(qū)分開(kāi)來(lái)是比較難的，在工作過(guò)程當(dāng)中都是結(jié)合的比較緊密的，拿親身經(jīng)歷的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)之前，是沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理的，這個(gè)過(guò)程全部都由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要是要完成需求確認(rèn)的過(guò)程，待到項(xiàng)目立項(xiàng)之后，一般項(xiàng)目經(jīng)理都是開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人或者測(cè)試負(fù)責(zé)人，這時(shí)問(wèn)題就來(lái)了。
這個(gè)問(wèn)題是肯定會(huì)遇到的，大一點(diǎn)的項(xiàng)目都會(huì)再指定一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項(xiàng)目能最終上線，這種情況在大公司很常見(jiàn)，小公司就不說(shuō)了，否則怎么叫苦逼的產(chǎn)品經(jīng)理呢。在接觸了幾個(gè)這樣的項(xiàng)目之后，感覺(jué)這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步，項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目立項(xiàng)開(kāi)始跟進(jìn)，到項(xiàng)目上線，其要保證項(xiàng)目不被delay；產(chǎn)品經(jīng)理介入的會(huì)更早，前期用戶調(diào)研，需求確認(rèn)等等就已經(jīng)參與了，到項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程和最終上線運(yùn)營(yíng)，都需要參與進(jìn)去，中間如果不是敏捷開(kāi)發(fā)，沒(méi)有嚴(yán)格的迭代控制，那么需求變更不可避免，自然就會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，這里就不以敏捷開(kāi)發(fā)為例了，就以常見(jiàn)的瀑布式為例。
1、對(duì)工作量的評(píng)估
產(chǎn)品經(jīng)理一般對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的上線運(yùn)營(yíng)是要背KPI指標(biāo)的，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)上線，因此如果前期需求調(diào)研時(shí)間長(zhǎng)了，后期就會(huì)很緊張，就會(huì)希望開(kāi)發(fā)和測(cè)試加快速度，難聽(tīng)點(diǎn)就是加班；項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)更多的從實(shí)際工作量的角度去評(píng)估，往往一開(kāi)始評(píng)估出來(lái)的工作量都讓產(chǎn)品經(jīng)理大跌眼鏡，產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為只要20個(gè)工作日的，項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)需要40個(gè)工作日，都還是保守估計(jì)，這個(gè)時(shí)候?yàn)榱吮ＷC項(xiàng)目的按時(shí)上線，是要協(xié)商的，個(gè)人覺(jué)得這里有一個(gè)共識(shí)的問(wèn)題，就是前期沒(méi)有讓開(kāi)發(fā)人員參與需求的討論，或者產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有將需求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值、意義和項(xiàng)目經(jīng)理講清楚，這樣就會(huì)存在認(rèn)識(shí)上的偏差，當(dāng)為了做任務(wù)而做任務(wù)的時(shí)候，可想而知是沒(méi)有什么緊迫感的，但要是從產(chǎn)品的角度出發(fā)，完全會(huì)是兩碼事。因?yàn)閭€(gè)人建議在進(jìn)行需求講解的時(shí)候，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)邏輯，一定要說(shuō)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品價(jià)值，給大家一個(gè)主人翁的共識(shí)，這樣在協(xié)調(diào)工作量問(wèn)題的時(shí)候會(huì)好很多，而且后續(xù)的過(guò)程當(dāng)中也會(huì)順暢很多。
2、對(duì)需求的理解角度
產(chǎn)品經(jīng)理更多的是從業(yè)務(wù)的角度去理解去設(shè)計(jì)，而項(xiàng)目經(jīng)理大多是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度來(lái)考慮，看問(wèn)題的角度不一樣，決定了會(huì)有很多沖突。比如產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)某個(gè)需求功能時(shí)候，認(rèn)為這個(gè)功能是必備的功能，且是滿足業(yè)務(wù)要求的；項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺(jué)得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大，就想對(duì)這個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說(shuō)會(huì)影響性能卻又給不出更好的方案時(shí)提議能否暫時(shí)不做這個(gè)功能。這種情況下就會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾，這種時(shí)候就需要建立一種負(fù)責(zé)制，遇到分歧的時(shí)候到底聽(tīng)誰(shuí)的，是產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算還是項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)了算，理論上來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何功能是技術(shù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)評(píng)估決定最好到底要不要做這個(gè)功能。
3、對(duì)需求變更的容忍度
對(duì)于產(chǎn)品人員來(lái)說(shuō)，需求變更是家常便飯，哪個(gè)產(chǎn)品在做的過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有進(jìn)行過(guò)需求變更，這個(gè)產(chǎn)品的不靠譜指數(shù)估計(jì)就會(huì)很高，因此對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，需求變更時(shí)很正常的，雖然也要控制變更的頻率，太過(guò)頻繁的變更就證明產(chǎn)品的框架結(jié)構(gòu)有問(wèn)題了，或者已經(jīng)偏離了原來(lái)的主要方向。但開(kāi)發(fā)人員不是這么認(rèn)為的，當(dāng)一個(gè)功能辛辛苦苦開(kāi)發(fā)出來(lái)，馬上接到通知說(shuō)這個(gè)功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了，換成任何一個(gè)人都會(huì)覺(jué)得是被耍了，畢竟都是自己的成果，說(shuō)不要就不要了，說(shuō)改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，如果開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目經(jīng)理的話，問(wèn)題就來(lái)了。這種情況一是一定要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價(jià)值所在，做好溝通，確