基于太極邏輯的決策是根據(jù)特定情境下的利益權(quán)衡做出的，正因為根據(jù)“特定情境”，顯得過于“靈活”“善變”，常常呈現(xiàn)出“走直線拐活彎”的情況。因此，中國人在做決策時常常用更具有根本性價值需求的“目的”來作為短期成效“目標(biāo)”的重要補充，而中國人的“目的”又主要與人的長遠發(fā)展有關(guān)，與風(fēng)險有關(guān)，即“人無遠慮，必有近憂”?！澳康摹本褪恰斑h慮”，而“目標(biāo)”主要解決的是“近憂”。這兩者經(jīng)常是相輔相成的。
三國時期的諸多英雄似乎都是不講誠信的，而很多人卻得以成就大業(yè)，這是因為他們心中的理想很清晰也沒有動搖。最為悲劇的是蓋世英雄呂布，盡管自己有萬夫不當(dāng)之勇，也有陳宮等謀士相助，但因其并沒有明確的目的和信念，過于在特定情境下權(quán)衡利益，最后落得白門樓被殺的慘淡結(jié)局。
項目充滿不確定性，尤其是在當(dāng)今這個VUCA世界中，正如谷歌公司的埃里克·斯密特和喬納森·羅森伯格在《重新定義公司》一書中所言：“我們敢百分百地打包票：如果你有商業(yè)計劃，那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業(yè)計劃，無論經(jīng)過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷?！?/span>
在這樣的世界中，我們無法預(yù)知未來，無法用一個確定性的項目來實現(xiàn)目的。在很多情形下，項目的績效指標(biāo)沒有達到設(shè)定的目標(biāo)。悉尼歌劇院遠遠超支和超期，京杭大運河勞民傷財以致于人民揭竿而起，但是，這些項目管理失敗的項目卻給國家長久的發(fā)展帶來了促進作用。因此，有必要將“項目管理成功”與“項目成功”區(qū)分開來，如果不能區(qū)別這兩個概念，也就不能界定項目決策者和項目經(jīng)理的責(zé)任。項目經(jīng)理對“項目管理成功”負(fù)責(zé)，而項目決策者甚至難以承擔(dān)對“項目成功”的責(zé)任。
與目標(biāo)相比，目的更寬泛也更根本，它常常來自人們內(nèi)心的愿望或渴望，具有很強的哲學(xué)味道，而目標(biāo)則是目的的具體化，可以明確判斷是否達成。目的是一個長久的、定性的方向，它就像數(shù)學(xué)中關(guān)于“極限”的定義：只能無限逼近，但永遠不能達到。目標(biāo)是指向目的的一個個具體的、可以定量的成果，它們是目的的代言者，具有很強的管理特征。
目標(biāo)的設(shè)定過程是處理項目相關(guān)方之間的需求矛盾的過程。項目并不只是一件“臨時性的工作”，而是其相關(guān)方一起工作的理由，是滿足相關(guān)方各自需求的平臺。一個不能滿足某個相關(guān)方需求的項目，或者一個不能讓某個相關(guān)方認(rèn)為他的需求能夠從項目中得到滿足的項目，是不能稱之為成功的。
項目目標(biāo)的設(shè)定是相關(guān)方彼此之間達成交易的過程，當(dāng)然，滿足相關(guān)方需求并不意味著公平。這些交易的達成可能伴隨著權(quán)力、金錢、威脅甚至死亡，但是，在常見的大多數(shù)項目中，設(shè)定項目目標(biāo)最大的挑戰(zhàn)是找到公利和私利這兩個矛盾之間的結(jié)合點，并將私利巧妙地隱藏在公利之中。項目決策的重點就是解決各相關(guān)方私利之間的矛盾，解決的途徑可以將這些私利包含在項目目標(biāo)中，也可以將其隱含在項目實施方案中。
管子曰：“得人之道，莫如利之?！北M管我們需要提倡“公”，贊美“大公無私”，但滿足人的個人需求恰恰也是管理者的基本職能。中國人在公開場合恥于談私，我們常常期待別人能夠主動考慮我們的私心，這樣大家心照不宣，既維護了自己高大上的形象，又滿足了“天下為公”的社會公德。這可能就是中國人講究面子的一種重要體現(xiàn)，也是項目目標(biāo)設(shè)定中最大的矛盾。華為公司所說的“我們提倡雷鋒和焦裕祿，但不能讓雷鋒和焦裕祿吃虧”的說法就是對這種矛盾的正確認(rèn)知。
“大局觀”是中國人在處理沖突時常用的詞。所謂大局觀，就是希望人們考慮問題時能從更廣域的范圍、更大的系統(tǒng)、更長遠的時間段