在看索契冬奧會時(shí)我們會發(fā)現(xiàn)滑冰比賽時(shí)，矮個(gè)子往往比高個(gè)子占便宜，個(gè)子矮，重心低，就不容易摔倒。在金字塔形的組織中，過多的層級，就像一層又一層的洋蔥，將決策者包圍在組織中央。組織核心與客戶相距千里，決策者對于客戶的感知蒼白，而真正與客戶接觸的一線員工，卻無發(fā)言權(quán)。只有降低組織的重心，才能更接地氣（市場），才能快速應(yīng)對市場的變化。
華為的組織運(yùn)作從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變，將決策重心下移，讓驅(qū)動公司增長的發(fā)動機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和機(jī)關(guān)變?yōu)橐痪€團(tuán)隊(duì)。這也就是任正非所說的，“讓一線呼喚炮火”。至于原因，任正非表示：“機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必需的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一天思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是‘推’的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機(jī)制上去，或者說，是‘推’‘拉’結(jié)合，以‘拉’為主的機(jī)制。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?/span>），當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本”
任正非以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。以前前線的連長指揮不了跑兵，要報(bào)告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，期按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消滅了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。
華為公司以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。
21世紀(jì)的信息化戰(zhàn)場是班長的戰(zhàn)爭。在華為公司，這些“班長”就是一線的項(xiàng)目經(jīng)理，包括交付項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、市場項(xiàng)目等。但班長的戰(zhàn)爭絕不是班長們的孤軍奮戰(zhàn)，機(jī)關(guān)要積極轉(zhuǎn)變服務(wù)與支持機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。所謂“小前端，大平臺”，前端建設(shè)高、精、專的精兵隊(duì)伍，后端建設(shè)區(qū)域、機(jī)關(guān)兩級平臺，配套全球能力中心建設(shè)，提供專業(yè)能力和知識共享，W為前端提供有效的支持。
任正非表示：“公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。公司的運(yùn)作正在從以功能部門為主的運(yùn)作方式，逐步向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項(xiàng)目將成為未來業(yè)