作者：張建國
來源：華夏基石e洞察
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本文為原華為人力資源副總裁張建國在2018第六屆華夏基石十月管理高峰論壇上的演講實錄；戰(zhàn)略自信、認(rèn)知革命、做好自己！當(dāng)你點亮蠟燭，黑暗會自己消失。
各位來賓，大家好：
我個人的主要精力是在人力資源研究領(lǐng)域，在這期間，主要經(jīng)歷了三個階段。
第一個階段：在華為做人力資源管理
我是1990年去華為工作的，那時華為的員工只有20多個人，我入職后的工號是25號，主要工作是做開發(fā)、銷售，后來負(fù)責(zé)人力資源工作。我不是學(xué)人力資源出身，但是華為的特點是讓你干什么你就得干什么，所以，我負(fù)責(zé)人力資源業(yè)務(wù)以后，因為自己什么都不懂，就請了彭劍鋒老師給我們做咨詢。華為最早的人力資源管理，是在1995年彭老師給銷售領(lǐng)域做考核開始逐漸成體系的，后來才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》時，我是公司內(nèi)部項目組對接人，彭老師是專家組的組長，我們兩人合作配合了兩年多的時間，《基本法》前后改了有十余稿。當(dāng)我在2000年離開華為的時候，華為已經(jīng)發(fā)展到擁有2萬多名員工了。
第二個階段：離開華為后做人力資源管理咨詢
為什么離開華為？我覺得有一部分的原因是被彭老師“忽悠”的（眾笑）。當(dāng)時覺得做管理咨詢特別光鮮，就先到國外讀書，回來后跟著彭老師做咨詢。跳出企業(yè)看企業(yè)人力資源體系是如何搭建的，跟在內(nèi)部看差別很大。當(dāng)時，在三年多的時間里，我給十幾家公司做了管理咨詢，對人力資源體系有了更深刻的了解。
第三個階段：在企業(yè)里面的實戰(zhàn)
2004年，我去了中華英才網(wǎng)工作。那時中華英才網(wǎng)剛剛起步，銷售額只有3000萬。我去了以后有幸親眼目睹它茁壯成長、走向輝煌。2008年底我離開時，銷售額是4個多億，四年的時間增長了13倍，中華英才網(wǎng)傳承了華為的很多思想和文化。我離開中華英才網(wǎng)以后，它被美國公司全資收購了，派了美國人來管理，逐漸地有衰落的跡象?，F(xiàn)在公司已經(jīng)沒有什么生意了，而在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)招聘行業(yè)，中華英才網(wǎng)在中國排第一位。
2010年我創(chuàng)建了人瑞集團(tuán)，我們?nèi)齻€創(chuàng)始人，用500萬元開始起步，到現(xiàn)在，公司員工有1000多人，今年營業(yè)收入將近30個億，外包的員工有5萬多人。八年的時間，我們在人力資源行業(yè)里面埋頭耕耘，做了大量的實踐工作。今天下午我將結(jié)合這幾年為企業(yè)服務(wù)的實踐，談一談在共享經(jīng)濟(jì)下的柔性管理問題。
一、華為基本法的啟示：人力資本是增值目標(biāo)，優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)
很多人都在講《華為基本法》，但不一定能夠真正理解它。也有很多人已經(jīng)知道怎樣從人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本管理，初步具備了相應(yīng)的理念，但是對人力資本管理的內(nèi)涵是一知半解的狀態(tài)。
《華為基本法》的內(nèi)容，有一些能證明“人力資本”到底是什么。到目前為止，中國改革開放將近四十年以來最值得大家認(rèn)可的、走向國際化的公司，只有華為一家。華為的變化也很大，十年以前，華為做通訊，做數(shù)據(jù)，它沒有做手機(jī)，也沒有想過做手機(jī)，二十年前更加沒有想過，但是今天，它成長為中國手機(jī)行業(yè)的老大，是中國最好、最高端的手機(jī)的制造商。我曾經(jīng)在華為干得還不錯，后來離開了，但華為并不會因為一個人或者一些人的離開，就變得萎靡不振，它變得更好更加欣欣向榮、開拓進(jìn)取。是什么支撐著華為持續(xù)地成長？《基本法》里給了我們一些答案：
“人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要要素，是華為公司未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉”。
“人力資源是一種特殊的戰(zhàn)略性資源，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識人的問題?！?/span>
華為強(qiáng)調(diào)：人力資本