項目管理PM和PMP名詞和概念在中國經濟最活躍的地區(qū)被廣泛傳播，也漸漸成為公司管理層或媒體炒作得炙手可熱的話題，花費在培訓、教育、認證等方面的資金也不少了，而中國的企業(yè)確很少有成功的項目化管理案例，其中很重要的原因是：中國的企業(yè)基本是職能型的組織結構，很難在短時間內進行改變，所謂的項目管理推行也僅僅停留在項目管理的表面，根本沒有達到精細化的要求，就算是長期進行項目管理的建筑行業(yè)也少有做得好的案例。真正實施項目化管理還有很大難度，即使是獲獎的項目也還是存在不少問題，真正體現(xiàn)項目三要素時間、質量和資源最合理配置的還很少看到。
一、職能型組織不利于項目管理
組織機構作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結構是項目管理的骨架，它擔負著溝通信息，下達指令、協(xié)調矛盾、統(tǒng)一步調，組織運轉和決策的重任。在職能型組織中推行項目化管理，通常是組建一支跨部門、跨企業(yè)的團隊，叫作“虛擬團隊”。而“虛擬團隊”的成員往往有很多是兼職的，項目負責人的權力是有的，但人員往往是職能經理所管，經常會發(fā)生沖突，而且不能有效地達成目標，除非是“一把手工程”項目才能較好地達成目標。所以，項目管理不能成為廣泛而有效的經常性行為。推行項目化管理的有效組織機構應該是矩陣型組織機構。
二、矩陣型組織適合項目管理
國外眾多著名企業(yè)已經較好地運作矩陣型組織機構，矩陣型組織是職能型組織和項目型組織結構的混合體，它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能性組織結構的職能特點。一般說來，同時有多個規(guī)模及復雜程度不同項目的公司，適合采用矩陣型組織結構。
首先，矩陣型組織有利于人力資源在項目之間的共享。
在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。例如：某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進度吃緊時，就可以將項目成員調配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。
其次，矩陣型組織有利于的核心職業(yè)技能在項目之間共享，于是這些技能就能得到很好應用。
具有核心專業(yè)技能的人員可以在項目中“客串”，用以解決項目管理過程中對核心技術的要求；另一方，具有某一技術領域的各個項目中的技術人員能夠在一起共同交流項目中的技術成果，提高整個組織的技能能力水平。
最后，矩陣型組織有利于控制項目潛在風險。
由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經理和部門經理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應能力。
三、職能型組織轉變成矩陣型組織后的項目管理
職能型組織是垂直“樹”型的，項目管理要建立橫向跨部門的，項目經理與職能經理應設立成平等職位的，并且要同歸屬于同一個領導，如分管老總。因為項目經理和職能經理會經常發(fā)生沖突，沖突是項目管理的一種生活方式，任何級別都會發(fā)生，解決沖突時，由同一位領導決策，容易達成平衡。
1、要識別沖突的區(qū)域，有時沖突是有建設性意義的。
2、作出決策說明，要根據(jù)項目目標、沖突的種類、沖突的影響說明決策是如何作出的。 3、開發(fā)標尺重新審核，沖突所反映的問題是否直接影響項目開發(fā)標尺。
4、評估可能的解決方案。
5、評估項目調整風險。