溝通管理是一門復(fù)雜的管理科學(xué)，需要項目經(jīng)理在實踐中加以總結(jié)。項目管理中的溝通與日常管理中溝通的不同之處在于，項目經(jīng)理要在最短的時間內(nèi)，達到滿足項目需求的溝通效果。
雖然在各類項目管理教材中有許多關(guān)于溝通管理的論述，但是真正的IT項目環(huán)境中，大多沒有具體的溝通管理計劃，一般都只是簡單羅列了項目的干系人。
首先，項目經(jīng)理應(yīng)該將溝通本身加以計劃，也就是要有具體的溝通計劃。溝通計劃的制定至少要包括以下幾個方面：
1、項目干系人的列表。最好以團隊為基礎(chǔ)建立干系人列表。
2、確定以團隊為基礎(chǔ)的項目干系人的信息需求和溝通需求，即何人何時需要何種信息。一般來講，由于大的項目溝通渠道實在太多，以團隊為基礎(chǔ)能夠大大減少這種渠道。
3、信息分發(fā)的渠道和方式。對于重要的項目一定要有定期的項目績效報告和問題狀態(tài)報告。
4、項目定期會議，最好是每周例會。這樣，項目干系人知道有了問題在何時能夠得到討論和解決，并可避免突發(fā)組織會議找不到人的局面。
5、特殊問題的溝通對策。其次，項目經(jīng)理要盡量利用好干系人的首次會議，將項目的內(nèi)容做較為詳細的交待，并提請所有干系人對項目可能出現(xiàn)的問題提出建議。
如果項目需求不清和備件不足的問題很快被識別，就不會出現(xiàn)臨時組織會議的復(fù)雜局面。因此，除了項目成立大會外，項目經(jīng)理最好再召開一到兩次全體項目干系人大會(或以團隊為基礎(chǔ)的會議)。也就是說，在解釋了項目的背景并分發(fā)相關(guān)的信息以后，留給項目干系人一到兩周時間仔細考慮可能面對的問題，并及早識別加以解決。這與風險識別并不完全一樣。有時候，識別的可能是風險，有的時候可能根本就是一種實際情況，如公司備件不足的問題。
第三，項目經(jīng)理要嚴格控制會議的次數(shù)和內(nèi)容，全面管理自己的時間分配。在上文的案例中，Harrison組織了很多的例會，與不同的項目團隊交流。此時，項目經(jīng)理要明確自己的職責，要努力將會議的時間限制在一定范圍。并且，會議最好要形成具體可行的活動內(nèi)容，并指派具體的實施人員。
第四，項目經(jīng)理要理解溝通的不同層次，同時要利用這些層次為自己的項目服務(wù)。即使項目經(jīng)理本身就是一個高級管理人員，他通常也無法解決所有的問題。因此，項目經(jīng)理需要定期與高層管理人員進行交流，需要高層解決的問題一定要及時上報。
第五，溝通的目的一定要非常明確，項目經(jīng)理要對溝通的內(nèi)容進行管理，要注意防止跑題。跑題的情況通常在項目的后期中容易出現(xiàn)，隨著項目人員的熟悉，很多與項目無關(guān)的話題都有可能占用項目會議的時間，并且通常還不易察覺。因此無論是項目會議還是相關(guān)文件，都要明確所要討論的內(nèi)容。
第六，溝通不僅局限在公司內(nèi)部，同時也要同外部，尤其是客戶進行交流。特別是對項目重要的里程碑，需要征得客戶的支持。這包括客戶的準備活動(最好有一份準備文檔)、施工的時間、客戶的工作日歷等等。