項目管理和PMO的區(qū)別如下：
項目經(jīng)理和PMO追求不同的目標，同樣，受不同的需求所驅(qū)使。所有工作都必須在組織戰(zhàn)略要求下進行調(diào)整。項目管理者聯(lián)盟
項目經(jīng)理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權(quán)的組織機構(gòu)，其工作目標包含組織級的觀點。項目管理者聯(lián)盟
項目經(jīng)理關(guān)注于特定的項目目標，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經(jīng)營目標。項目經(jīng)理博客
項目經(jīng)理控制賦予項目的資源以最好地實現(xiàn)項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用。項目管理者聯(lián)盟
項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質(zhì)量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關(guān)系。項目管理者聯(lián)盟
任何組織內(nèi)PMO的結(jié)構(gòu)、職能和運用都基于組織所涉及的應用領(lǐng)域及其所要處理的項目組合、大型項目或項目的變化而變化。組織利用PMO進行項目管理存在著普遍
公認的價值和有效性。然而，到目前為止還沒有一個普遍公認的PMO結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理圈子
很多組織認識到了設(shè)立一個項目管理辦公室的好處。對于那些采用矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的組織來說，對這一點的體會更深，特別是當一個組織內(nèi)同時管理多個項目或一系列項目時。項目管理者聯(lián)盟
PMO可以存在于任何組織結(jié)構(gòu)中，包括職能型組織，在表4-3中越是右端的組織結(jié)構(gòu)，越有可能使用PMO。項目管理者聯(lián)盟
PMO在組織中的職能涵蓋范圍很廣，可能從顧問到僅限于對單個的項目建議使用特定的方針和流程，直至正式的行政管理職權(quán)之間。項目管理者聯(lián)盟
項目團隊成員直接向項目經(jīng)理進行匯報，如果是公用的兼職人員，則也向PMO的管理人員匯報。項目經(jīng)理直接向PMO管理人員進行匯報。此外，PMO這種集中管理的靈活性也為項目經(jīng)理在組織內(nèi)的發(fā)展提供了很好的機會。在具有PMO的組織中，為項目團隊中的專業(yè)技術(shù)人員成長為項目管理職業(yè)人員提供了機會。PgMp.mypm.net
一個組織根據(jù)工作需要，可以為某個項目設(shè)立一個PMO，也可以為一個部門設(shè)立一個PMO統(tǒng)管本部門的所有項目，也可以為整個組織設(shè)立一個PMO。同樣，根據(jù)需要，一個組織內(nèi)，可以同時具有這三級PMO。