摩拜與對手最大的差異在于：你是想賺快錢，還是想做有情懷的事。
從聯(lián)網(wǎng)的汽車、公交和火車到共享單車、共享汽車，世界各地的交通正在發(fā)生演化。作為世界人口最多的國家，中國已成為高速鐵路之都，而且正在迅速成為全球最大的汽車市場和共享單車的創(chuàng)新者?？萍既绾卧谌澜缢茉斐鲂械奈磥恚恐袊鴮⒃谶@場革命中發(fā)揮怎樣的作用？
為探討這些問題，摩拜單車聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO王曉峰應(yīng)邀出席2017《財富》國際科技頭腦風(fēng)暴大會，并于“出行科技革命”話題討論結(jié)束后，繼續(xù)向《財富》（中文版）透露了以下觀點：
去年年底，王曉峰曾表示：摩拜離成功還很遠(yuǎn)。如今時過一年，他的態(tài)度依然如此。
王曉峰：我們想做的事情太多了，位置太高了，所以你會覺得怎樣做都不夠。過去兩三年，我們很幸運，找到了這種可以被億萬人使用的產(chǎn)品，并能在這么大范圍內(nèi)為人所接受，但我們也想說：摩拜是不是仍然有更具創(chuàng)新的產(chǎn)品能提供更多的服務(wù)給用戶？
比如，在一座城市里面，早晨坐地鐵上班體驗感不好的人可能是以百萬計算的；在全國可能是以千萬計算。你會發(fā)現(xiàn)這其實是一個很大的市場，但很顯然目前沒有一個產(chǎn)品或服務(wù)能滿足大家的需求。如果你找到了，可能就會是一個很具有創(chuàng)新性的好產(chǎn)品。如果你把成功的目的地設(shè)的很高的話，你離它永遠(yuǎn)都很遠(yuǎn)。
公司可能遭遇的兩大壁壘
王曉峰：一個是時間，我永遠(yuǎn)覺得自己的速度不夠快，時間不夠用。另一個就是人，People make difference，能把合適的人團聚在一起，這是非常難的事。比如，公司走國際化，一般你會指派你信任的中國人去。但我們在倫敦找英國人、意大利找意大利人、華盛頓找美國人、新加坡找新加坡人……這其實很難。尤其是對于一個只有兩三年歷史的，存有一些爭議的中國民營企業(yè)來說。目前，我估計我們在海外至少招募了十幾個國籍的人加入我們的團隊。
目前，“盈利”依然不是摩拜所專注的點
摩拜與競爭對手之間最大的差異點：不甘賺快錢
王曉峰：（摩拜與對手）最大的差異在于：你是想賺快錢，還是想做有情懷的事。如果我只說服了你一個人騎車，我只賺了你一塊錢，但由于你用兩輪車代替了傳統(tǒng)能源的四輪車，你對這個城市的交通擁堵和尾氣排放做了貢獻(xiàn)；如果我能勸說一萬個、十萬個、一百萬個人騎摩拜呢？
我們始終在思考能不能把商業(yè)模式和所謂的社會價值做結(jié)合，包括我們從來沒想過往路上放會生銹的鐵的車——全部車都是鋁做的，雖然它造價更貴。并且你可以看到，只有我們是這樣做的，其他市面上的99%的車型都是鐵的，等兩年之后你再看——只有我們的車不生銹。這樣的事情只有一些有抱負(fù)有想法的人才能做得久，所以掙快錢的玩家，和我們有很大的不同。
Plan A還是Plan B？
王曉峰：公司是否有獨立存在的價值，其實很好判斷。首先，你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)針對客戶是否獨立的差異化？對于這一點，我們提供了非?？煽康漠a(chǎn)品，不會說十輛車有八輛打不開；第二，我們非常希望成為一個有責(zé)任感的企業(yè)公民。無論從車的材料選擇上，還是車的質(zhì)量上。
回到15年的時候，那時自行車用的是機械鎖，大概十塊錢。當(dāng)我們最早做商業(yè)計劃的時候，就在想：如果我們?nèi)ドa(chǎn)一千萬輛車，每輛車都需要一把鎖，一共需要付多少錢？答案是一個億。這是方案A；但如果說，我們需要去研發(fā)一把自己的智能鎖，里面放上芯片、放上感應(yīng)器、放上sim卡、放上鋰電池等等，這使得我們可以追蹤車輛的位置，來保障用戶的安全，提高應(yīng)用效率?？墒牵@樣一把鎖需
要300多元，如果一千萬輛車都用，大概需要30億。
如果這個公司是你的，把時光回到2015年，你來做決定，你會選方案A還是方案B？這是個很難的決定。但是我們最終選了那個比較艱難的道路，我們希望做一個可能投入比較大，但是比較長遠(yuǎn)的事情。
作者：杜思思