所謂的“敏捷組織”其實并沒有標準的模式，而且PMO(如果企業(yè)設置的話)并沒有一個標準的角色定義。有一個非常普遍的誤解,公司在選擇“敏捷”或者“瀑布”的開發(fā)流程時只能做二元互斥的選擇，導致的結(jié)果就是一些公司會試著讓他們的業(yè)務和項目嚴格遵循這種模式到一種極致的狀態(tài)。正確的解決辦法應當是讓開放方式去適應業(yè)務需要，并且很多時候，兩種開發(fā)方式應當兼而有之。一般來說,任何PMO都有責任去最大化組織內(nèi)部項目組合的投資回報率，他們通過以下方式去達成：
通過選擇對業(yè)務可能帶來最高回報的一攬子項目，從而促進項目組合的管理過程。這種情況下，PMO扮演了輔助(facilitation)的角色——而商業(yè)贊助商則是整個項目管理過程的真正決策者。作為一個管理和匯報項目進度的焦點，PMO有職責去核實所有項目是否都在達成目標的正軌上運行。這個角色的重點是經(jīng)常跟蹤項目成本和計劃的目標。
規(guī)范并貫徹項目管理的流程，從而確保項目得到妥善管理并且切實符合公司的業(yè)務目標?？偟膩碚f,當一個組織向敏捷化做出方向性改變時,PMO的角色(如果存在PMO)也需要進行如下改變:
項目組合的管理過程將變得更加動態(tài)，而且業(yè)務機構(gòu)可能會取代PMO,在管理過程中發(fā)揮更直接的作用。
PMO會繼續(xù)發(fā)揮在匯報項目進展時，擔當對數(shù)據(jù)進行修繕鞏固(Consolidating)的角色,但這個角色完全可以被合適的項目管理工具所取代，從而使項目團隊可以跟蹤和報告自身項目的進展。同時，整個管理重心也很可能會從對成本和時間的管理轉(zhuǎn)向更注重提供切實的業(yè)務價值。
PMO不再像從前一樣那么注重成為“過程的強制執(zhí)行者”，而更像是扮演顧問支持的角色，確保整個過程支持團隊發(fā)揮最大的作用。
目前，大多數(shù)的IT組織都敏捷化了。敏捷改變了人們的工作方式，不僅僅是開發(fā)部門，而且還包括其它的部門，例如HR、財務以及PMO等。組織敏捷帶來了一些影響，例如業(yè)務單元有偏差、項目組合規(guī)劃不滿足敏捷的步調(diào)，以及項目管理辦公室不知道如何支持敏捷團隊。在大多數(shù)組織中，PMO是一個控制體。它指導項目團隊的規(guī)范、模板以及流程。
一個經(jīng)典的PMO突然必須處理敏捷項目時都會表現(xiàn)相同的方式。他們會解釋PO或者Scrum需要準備每個月的項目計劃。為了做到這一點，他們需要在企業(yè)工具中填寫他們的項目計劃，基準線是現(xiàn)在，并且項目可以很詳盡地被管理。當PO或者SM解釋說他們沒有項目計劃，但他們有優(yōu)先級的產(chǎn)品待辦列表，PMO會溫柔但很堅定地要求他們將其轉(zhuǎn)化成甘特圖。在下個月的項目計劃中，PO會顯示甘特圖，并且慢慢地會改變他的行為。
在敏捷社區(qū)中很多人都會說在敏捷和精益的環(huán)境中沒有PMO的角色，因為PMO的整體概念與敏捷不一致。整個想法是基于陳規(guī)的PMO角色， 即PMO在選擇與管理項目和項目集的執(zhí)行上，主要與控制和執(zhí)行嚴格的瀑布式策略有關。他提到，在敏捷環(huán)境中，PMO更傾向是顧問與咨詢的角色而不是一個控制角色。
在敏捷組織中，PMO需要遵循如下措施：
1、要求PO為主要的項目驅(qū)動人員——對該項目最重要的是什么?我們是否有計劃發(fā)布的最小范圍?
2、要求PO為產(chǎn)品代辦事項負責——產(chǎn)品代辦事項是否健康，是否做過估算，是否有優(yōu)先級?
3、提供PO敏捷發(fā)布計劃(Release Planning)工具——PO應該能夠根據(jù)產(chǎn)品代辦事項繪制發(fā)布的燃起圖。
項目中提供項目方向變化的主要職責更多地在產(chǎn)
品負責人所代表的業(yè)務這邊，并且他們與業(yè)務這邊有更加緊密地耦合，更加重視提供業(yè)務價值，而非簡單地管理項目成本和進度。PMO能夠在敏捷計劃中扮演重要的角色。這會給他(以及項目計劃)對該項目評估的一個很好的預覽，一個迭代接一個地迭代，并且促進敏捷式的思考，發(fā)布產(chǎn)品增量直到實現(xiàn)足夠的商業(yè)價值。