案例背景：
北京的項目經(jīng)理小黃,最近給我們發(fā)了一個案例。他手上有一個項目現(xiàn)在正按部就班地向前推進著。財務(wù)部有一個小劉和他們項目組的一個成員張工關(guān)系比較好。有一天在吃飯的時候，這個小劉那就給張工說：你們今后還是多和王副總經(jīng)理溝通一下你們項目的進展。這樣對你們的項目有好處?？墒菑埞ふJ為：我們的項目又不歸王付總經(jīng)理管，給他多匯報做什么？就沒把這件事兒放在心上。當(dāng)然他也就沒有把這個事情呢跟項目經(jīng)理小黃說。
結(jié)果，上個月當(dāng)項目按計劃需要資金購買一套設(shè)備的時候，公司財務(wù)經(jīng)理說：目前公司的賬上非常緊張。王付總經(jīng)理剛剛上了一個新的項目，那邊占用資金非常大。。。。。。結(jié)果小黃他們的項目就處于一個停頓的狀態(tài)。
這個案例很有是意思的是項目經(jīng)理小黃全程都按照項目管理的標(biāo)準(zhǔn)流程走的。其中，項目干系人的分析也是重點做了相關(guān)分析。那問題到底出在什么地方呢？
我們通過電話溝通后，認為主要問題是在以下兩個方面：
1、項目干系人需要動態(tài)管理
我們都知道：項目干系人(stakeholders)包括直接和項目關(guān)聯(lián)的人，另外還包括其權(quán)益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。除了直接和項目相關(guān)的當(dāng)事人外，項目干系人還可能包括間接的、潛在的和未來和項目有關(guān)系的人。在小黃的這個案例里，公司的王付總經(jīng)理本來不是他項目的重要干系人。但是隨著時間的推移，當(dāng)王付總的項目的起來后要大量占用公司的資金時，王付總就成了小黃項目的重要項目干系人了。因為他的動作直接影響了項目的發(fā)展.
重要的經(jīng)驗教訓(xùn)就是：
作為項目經(jīng)理小黃，不能僅僅把眼光放在自己的項目里，還應(yīng)該保持和公司上級的溝通，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)是否會影響到自己的項目。在實際工作中，很多項目并非是自己做死的，由于戰(zhàn)略調(diào)整而波及項目的案例比比皆是。所以，動態(tài)地分析項目干系人是非常重要的，項目的不同階段有不同的項目干系人。
項目干系人的名單在某種程度，在項目團隊里應(yīng)該是公開的，這樣他們的需要才能被整個項目團隊重視。
在這個案例中，如果小黃已經(jīng)把王付總放入重要的項目干系人目錄，而張工也知道這個目錄，情況就會有很大的不同。
2、項目內(nèi)部溝通的順暢性
項目組成員張工實際上已經(jīng)從財務(wù)部得到了一個風(fēng)險的預(yù)告，由于張工的職位和看問題的角度關(guān)系，并沒有引起他的注意。但是張工沒有把這么重要的一個信息順暢地反映到到項目經(jīng)理小黃那里，每周的項目例會里增加風(fēng)險的評估，哪怕是5-10分鐘的時間也是非常有必要的。這就說明內(nèi)部的溝通存在一定的問題。