在PMBOK中，干系人的定義是與項目相關的所有人。單個項目的干系人涉及到客戶、項目出資人、公司領導、項目組員、供應商等。作為PMO統(tǒng)一對項目進行管理的時候，就跟單個項目管理的干系人管理方法不一樣了。這些干系人都由項目經理進行協(xié)調，平衡和滿足他們的需求。干系人管理，這個也是PMO的項目管理工作中核心工作之一。PMO是站在一個整體的角度去規(guī)劃干系人管理的方法和模式。除了管理好干系人之外，還可以體現(xiàn)一個公司整體的形象和素質。以下僅從我個人的工作經驗談了一下PMO的干系人管理思路。
干系人管理中，更大部分是與客戶進行溝通，在項目的假設和約束的條件下與客戶達成一致。那么做為從公司全局出發(fā)，首先要將客戶進行分類。一般來說，1000人以上規(guī)模的軟件公司都會有固定的客戶群體，也會有自己主營業(yè)務，那么客戶是比較容易分成幾個大類的。例如我們公司基本可以分為日本報業(yè)、日本傳媒、日本醫(yī)療。
將客戶進行分類后會比較容易的找到客戶的做事風格和喜好。從而便于制定針對于一類客戶的不同場景下的溝通方法，以便更有效的與客戶進行溝通。
例如對日外包項目，它是基于“最終客戶->日本BSE->中國開發(fā)團隊”這樣的一種溝通模式。一般來說，做日本外包項目的公司，都會在日本本土設立一個公司，以市場開拓和客戶溝通為主要職責，其與客戶溝通的人員稱為BSE(Bridge Software Engineer)。BSE一般都是精通日語，有一定軟件工程背景的人員擔當，以便在沒有語言障礙的情況下了解客戶需求，同時，解答國內研發(fā)團隊對需求不理解的地方。
在這樣的開發(fā)模式下，PMO就可以規(guī)劃出幾個只要的溝通渠道和方式，便于統(tǒng)一有序的溝通。第一條渠道就是BSE與客戶的溝通渠道(不包括商務階段，商務部分會單獨用一篇博文描述)。這個渠道主要是用來了解客戶需求并與客戶達成一致用的。關鍵場景包括：邀約書的澄清與確認、現(xiàn)場需求調研的確認、需求文檔的確認、Q&A的討論和確認、需求&設計變更的確認、項目進展狀態(tài)的通知、試運行缺陷的澄清與確認、交付后缺陷的澄清與確認。
針對以上每個場景，找到各自的主要活動，并使用場景法對在什么場景下用什么樣的溝通方式(現(xiàn)場出差、視頻、電話、郵件、文件傳輸等)進行說明和規(guī)定，使得不同項目的項目經理，在針對同一個(或一類)客戶時，都會有統(tǒng)一的干系人管理方法，并且都是有據可依的。這樣，從客戶的角度就會認為這樣的團隊是有做事標準的，會給客戶留下嚴謹和規(guī)范的良好印象，加上技術上的專業(yè)性，客戶將會尊重這樣的軟件供應商。
這種方式，在CMMI里面稱為已定義過程(Defined Process)，也就是說CMMI提倡的所謂的穩(wěn)定的過程，無非就是讓我們在做每個關鍵活動時都三思而后行，考慮好了再做，總結出了更好的實踐經驗后就進行流程化和規(guī)范化，向每位參與人員進行培訓和指導，讓大家都盡快的使用更好實踐(Better Practice)。這樣，對內可以培養(yǎng)和提升團隊成員的技能，對外可以樹立專業(yè)規(guī)范的形象。所以說，CMMI那些很高深的名詞其實也不是很難做到，關鍵是有沒有去思考和真正去做到。
對內部干系人的管理也可以進行規(guī)范化。例如：何時向哪個層級的領導以何種方式匯報項目的哪部分信息、如何召開項目例會、如何了解組員的狀態(tài)、發(fā)現(xiàn)組員有異常該如何處理、遇到自己職權范圍無法處理的問題如何向領導進行匯報、向上級匯報的方式及渠道、等等。這些都是可以從日常項目管理活動中找到更佳實踐并規(guī)范化以后進行全公司推廣的。
越大的項
目，干系人管理的技能就越重要，幾百人同時參與的軟件項目一般都會設置一個專門干系人管理的經理來協(xié)助項目經理進行干系人管理，這足以證明干系人管理的重要性。干系人的溝通效率直接影響到項目實施的成敗，一個優(yōu)秀的項目經理除了是一個行業(yè)和工程專家外，一定是一位溝通專家。還沒有哪一個溝通能力很差的人能夠領導幾十上百個團隊成員完成大型軟件項目的。