小而夜不能寐，你卻去提議放棄一些利潤率不高的大客戶，必然要碰一鼻子灰。

  職位越高，管理上司就越重要。因?yàn)槁毼惠^低的工作，任務(wù)一般都比較明確，比如銷售員就是要多銷售。而職位越高，任務(wù)就越不明確，因此就越需要向上溝通（以及水平溝通），確定自己的工作重點(diǎn)。比如銷售總監(jiān)，他的工作重點(diǎn)是擴(kuò)大銷售額，還是推廣新產(chǎn)品，還是擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)？這需要根據(jù)他的上級—負(fù)責(zé)銷售的副總裁或者總經(jīng)理的工作重點(diǎn)來確定。

■我為上司提供了什么價值

  在跟上司的關(guān)系上，你要問自己三個問題：我在哪些地方為上司提供了價值？我在哪些地方妨礙了上司創(chuàng)造業(yè)績？我還可以在哪些地方為上司提供價值？你可以在一張紙上把你的回答寫下來。然后，拿著這張單子去跟上司溝通，看他是否同意你的回答。

  我向你保證兩點(diǎn)：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，這可能是有史以來，他最愿意跟你進(jìn)行的一次談話。

  當(dāng)然，這樣的談話，你們應(yīng)該定期進(jìn)行。你的上司往往比你更忙，跟他約定這樣的談話時間是你的責(zé)任。你應(yīng)該至少每個月約定一次這樣的談話，在每次談話之后就確定下次談話的時間。這樣，你不會讓上司感到意外（這是德魯克說的管理上司的另一大忌），也不太可能發(fā)生諸如“我們要把你的團(tuán)隊(duì)裁員30%”一類的上司讓你感到意外的情形。遺憾的是，跟絕大多數(shù)管理的真理的命運(yùn)一樣，很少有人心平氣和地去找上司進(jìn)行這樣的談話。

■了解關(guān)系的另一半

  管理上司是管理跟上司的關(guān)系，而你是關(guān)系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。在上下級關(guān)系中，你要了解你自己對權(quán)力的態(tài)度。

  你對上司的權(quán)力比你大，是心平氣和，還是憤憤不平？如果你不同意上司的決定，你一般是直言不諱，還是默不作聲？領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特舉過這么一個小案例：

  有一個人和他的上司每次出現(xiàn)意見分歧時都會發(fā)生矛盾。他的上司的典型做法是堅持己見，決不讓步，而這位下屬就和他較勁，堅持認(rèn)為自己有理，在爭執(zhí)過程中，他把內(nèi)心的不滿化作犀利的言辭，狠狠抨擊上司推理中的邏輯謬誤。而他的上司變得愈加固執(zhí)。爭吵的結(jié)果是后來他盡量避免與上司進(jìn)行任何有可能引起沖突的談話。

  當(dāng)他就這個問題與同事交換意見時，他發(fā)現(xiàn)他對上司的做法就像他在辯論中對持反方觀點(diǎn)的人的做法一樣顯得言辭過激，尤其是如果對方是有權(quán)勢的人，他的不滿就更強(qiáng)烈。由于他想和上司討論問題，但又往往達(dá)不到討論的目的，他決定改變這種狀況，首先是解決自己的心理問題。于是后來每當(dāng)他和上司的談?wù)撓萑虢┚謺r，他總是克制自己的急躁情緒，向上司建議雙方暫停討論，各自考慮一段時間之后再繼續(xù)討論。他在做法上的這一小變化收效甚大，因?yàn)楫?dāng)他們重新討論時，雙方已經(jīng)消化了分歧，他們便能夠以更靈活、更有效的方法解決問題。

  前面舉的李玉琢的例子，就跟他自己對權(quán)力的態(tài)度有關(guān)。作為職業(yè)經(jīng)理人，他追求自己的獨(dú)立自主，以及跟上司之間的人格平等，這就要求他要么選擇在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根據(jù)上司的風(fēng)格對自己的心態(tài)和行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。否則，最后受到傷害的不僅是自己的自尊心，更是企業(yè)的績效和發(fā)展。

■溝通你的目標(biāo)

  你的目標(biāo)是什么？你需要跟上司溝通這一點(diǎn)。

  讓上司知道你想要什么，首先是讓上司放心。一個讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔(dān)心的。你要讓上司了解你的合情合理的目標(biāo)，讓他知道你并不想篡奪他的職位，你想怎么把自己的工作做好。

  你還要讓上司知道你能做到什么，讓上司對你有信心。因此，跟上司溝通你的目標(biāo)的時候，最好有一個簡單的SMART的行動方案。

  溝通你的目標(biāo)，也是要得到上司的反饋。讓上司知道你正在做什么，他才能告訴你這