過??！心里還是沒底。在項目開始后，我按照自己積累的經(jīng)驗，先跟客戶溝通確定需求， 然后組建團隊，安排計劃，制定品質(zhì)指標和作業(yè)規(guī)范等。同時也找來有經(jīng)驗的項目經(jīng)理幫我梳理過程。一開始感覺還不錯，但隨著項目的進行，問題慢慢都暴露出來 了。比如，開發(fā)人員遇到一些技術(shù)難題，我總喜歡拿過來自己研究，因為自己是技術(shù)出身，如果不解決幾個難點，總感覺這項目不是自己做的，也不希望讓組員覺得 項目經(jīng)理只會說不會做，所以想盡力多做一些實際的事情。但往往一頭砸進去幾天就沒了，這樣慢慢的就失去了對項目的控制。到最后自己扛了很多事，而沒有有效 地利用組內(nèi)的其他人員，導(dǎo)致進度延遲也越來越嚴重。再就是，實際去做了才發(fā)現(xiàn)，原來跟客戶協(xié)商確實很不容易，因為客戶不懂技術(shù)，你從技術(shù)角度去跟他解釋根 本解釋不通，但作為從技術(shù)人員轉(zhuǎn)過來的項目經(jīng)理，往往就很容易忽略這一點，最終就成了各說各的怎么也談不到一起去。更可怕的是，在實際開發(fā)過程中，會不自覺的從技術(shù)實現(xiàn)角度考慮問題，往往會出現(xiàn)不同程度的鍍金。
在轉(zhuǎn)型的初期，確實很痛苦。經(jīng)常會感覺到一股莫名的失落感，感覺自己如論如何努力項目都不按自己的想法前進，時常也會覺得組員不理解自己，領(lǐng)導(dǎo)不支持自己，感覺特別的無助。這也許是每一名從技術(shù)人員向項目管理人員轉(zhuǎn)變時所必須經(jīng)歷的吧。
第四節(jié)：步入正軌
在不斷的出錯和改錯的過程中，經(jīng)過不斷的磨練，慢慢的對于項目管理也有了自己的一套見解。
在前期跟客戶了解需求時，要盡量避免單調(diào)的口述，最好能做一些展示用文檔或Demo等 將你想要表達的內(nèi)容實體化，這樣更加便于挖掘出客戶真正的需求。千萬不要認為一兩次的溝通就能全盤掌握需求，要分階段多次跟客戶溝通，以便能盡可能掌握真 正的需求。另外，從客戶那了解到的需求一定要記錄下來，最好能拿到客戶的簽字認可。不要害羞，中國有句古話“丑話說在前頭”，這是很有必要的。
在組建團隊時，不要一味的最求高水平人員，團隊最重要的是團結(jié)，思想統(tǒng)一，如果高位人員太多難免團隊中會出現(xiàn)不和諧的聲音，如果處理不當反而給團隊帶來 麻煩，另外任何一個項目都有很多雜事麻煩事，往往這些時候需要一些愿意付出的新人來協(xié)助完成。另外就是項目經(jīng)理一定要起到帶頭作用，因為大家都看著你在 做，如果“車頭”出了問題，必然會蔓延到整個項目組。任何一個團隊，只要有人的存在，則必然會有沖突存在。項目經(jīng)理不要怕沖突，也不要制造沖突。
在過程監(jiān)控和品質(zhì)保證時，不要怕前期花費時間，一定要在實際作業(yè)前整理好各項數(shù)據(jù)，做好風(fēng)險評估，在過程中出現(xiàn)問題后一定要及時分析，只有這樣才能真正 控制成本，避免后期因為返工或趕工額外產(chǎn)生大量的成本。對于品質(zhì)，客戶永遠都希望你做的更好，但又不愿意多花錢。這時項目經(jīng)理就需要跟客戶耐心解釋，不能 一味的為了滿足客戶而多做很多工作，但也不能次次都回絕客戶，這就需要項目經(jīng)理把握好這個度，既能說服客戶，又能控制成本。
總結(jié)：
借著這次機會回想了一下這些年的工作，感觸還是蠻深的。不知不覺自己已從事項目管理工作有近6年的時間了，這6年確實變化很大，也吃了不少苦頭，不過整體還算順利，至少現(xiàn)在還走在項目管理這條路上。就像PMP里提到的，所謂項目管理就是大多數(shù)人都認為正確的做法，它并沒有完全正確的答案，也許下一秒你實踐出的一個更好的辦法，可能也會成為新的標準。
大家一起努力吧！??！