不確定性是項目的主要特征之一,但現(xiàn)有的風(fēng)險管理理論和方法多數(shù)是針對項目風(fēng)險結(jié)果的,存在管理思想和對象局限性。風(fēng)險管理就是將項目的不確定性事件或活動,努力轉(zhuǎn)化為項目的確定性事件或活動的過程。然而現(xiàn)有的項目風(fēng)險管理理論和實踐主要是針對項目風(fēng)險結(jié)果,缺乏對引發(fā)項目風(fēng)險結(jié)果的不確定性事件進行識別、預(yù)防和規(guī)避的研究。在這種風(fēng)險管理過程中,項目管理人員不是直接管理項目不確定性,而是被動地接受項目的不確定性結(jié)果,并用面向風(fēng)險結(jié)果的方法進行管理。本文從項目不確定性的角度出發(fā),分析了現(xiàn)有項目風(fēng)險管理研究中存在的不足,在此基礎(chǔ)上,提出了面向不確定性的管理模型,并對項目不確定性的分類、彌補信息缺口的途徑進行了研究。
通過對項目風(fēng)險管理理論的梳理,分類和識別項目不確定性,在此基礎(chǔ)上不斷彌補信息缺口,對項目風(fēng)險帶來的威脅和機會統(tǒng)一管理,可以有效地改變傳統(tǒng)項目風(fēng)險管理面向項目風(fēng)險后果的被動管理的弊端,使項目風(fēng)險管理由原來被動地應(yīng)對和管理項目風(fēng)險后果轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥脑黾禹椖績r值式的管理。
項目內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性以及項目本身的一次性、獨特性等特點,使得項目存在著大量的不確定性。項目不確定性的存在使項目的管理者及其他相關(guān)利益者,在無法確知行動結(jié)果的情況下制定項目目標(biāo)和行動計劃,在項目的實施中逐漸調(diào)整,給項目帶來各種風(fēng)險,有時甚至?xí)淖冺椖康闹饕繕?biāo)和行動計劃。如2008年北京奧運場館項目實施過程中,根據(jù)世奧官員和專家的建議,對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和竣工時間都做了變更。隨著科技的飛速發(fā)展,各種不確定性發(fā)生的可能性大量增加,造成的風(fēng)險規(guī)模也日益擴大,使得面向項目不確定性的風(fēng)險管理工作有了更大緊迫性?！ ?/span>
一、現(xiàn)有項目風(fēng)險管理缺陷分析
最早的正式開展項目風(fēng)險管理的研究機構(gòu)是美國造價工程師協(xié)會,在1992年成立專門的項目風(fēng)險管理委員會,1995年推出“項目風(fēng)險管理字典”,1998年推出項目風(fēng)險管理手冊。由于對項目風(fēng)險管理的研究歷史較短,使得人們對項目風(fēng)險管理的認(rèn)識還有相當(dāng)?shù)木窒扌浴，F(xiàn)有的風(fēng)險管理工作存在諸多缺陷,主要表現(xiàn)為:
1、管理思想的局限性。人們對風(fēng)險的認(rèn)識是從巨大損失開始的,1953年,通用汽車公司的一場火災(zāi)震動了美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界,這場火災(zāi)成了風(fēng)險管理科學(xué)發(fā)展的契機。所以,傳統(tǒng)的風(fēng)險管理常被視為一種保險,一個緩解不確定性的緩沖區(qū)。風(fēng)險研究多數(shù)是針對損失進行的,沒有很好地研究應(yīng)該如何去抓住項目不確定性所帶來的機遇問題。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是如何將損失減少到最低程度,放棄了抓住“機遇”的努力。這種面向項目損失的管理模式采取風(fēng)險“應(yīng)對”的方式進行風(fēng)險管理,往往喪失了“變壞事為好事”的時機?，F(xiàn)代項目管理認(rèn)為,從項目最初的定義與決策階段就應(yīng)該通過項目風(fēng)險管理去對項目的不確定性做好轉(zhuǎn)化工作,努力實現(xiàn)“變壞事為好事”,做好項目風(fēng)險損失轉(zhuǎn)化為項目風(fēng)險機遇的管理工作。因為此時人們對于項目的影響力較高,如果此時積極開展項目風(fēng)險管理的話就有可能抓住各種“變壞事為好事”的機遇。
2、管理對象的局限性。傳統(tǒng)的項目風(fēng)險管理主要是針對項目風(fēng)險的識別、度量、應(yīng)對和監(jiān)控的